Rob Latten

Senior adviseur (associé)

‘Het werkveld van een OR is complex. En zeker in deze tijd is het essentieel aandacht te geven aan HR-beleid, arbeidsomstandigheden, personele regelingen en sociale consequenties. Tijdens kritieke situaties zoals overnames, fusies en reorganisaties, is dit echter (in eerste instantie) van ondergeschikt belang. Dan gaat het primair om het probleem, de oorzaak, de gewenste doelen, alternatieven en de consequenties voor de toekomst. Dit betekent expliciete aandacht voor strategie en financiën. De sociale insteek is hiervan een afgeleide.’

Inhoud centraal

‘Ik vind het essentieel dat de OR zich eerst richt op de kernvragen (wat en waarom). Juist door deze kernvragen vanuit een medewerkersinvalshoek te objectiveren, ontstaat voor de directie een andere dynamiek. Zijn de aannames goed (robuust en objectief) onderbouwd? Lost het voorgenomen besluit het probleem op? Welke alternatieven zijn overwogen? Kortom: kritisch meedenken gericht op zowel de langere als de kortere termijn. Pas daarna kan de OR aandacht geven aan de gevolgen (hoe en consequenties) op bijvoorbeeld het gebied van HR, sociale consequenties en de maatregelen om deze gevolgen op te vangen. De toegevoegde waarde van een OR komt dan meer tot uitdrukking.’

Beheers het proces

‘Naast deze inhoudelijke insteek, zijn ondernemingsraden gebaat bij een goede begeleiding van het proces. Wat kunnen en mogen wij verwachten in het voorliggende (advies)proces? Welke keuzemomenten zijn er en wat zijn de gevolgen van een bepaalde keuze? Welke adviezen en afspraken helpen de OR en vooral de achterban? Hoe kunnen we de achterban erbij betrekken (communicatie)? Is het mogelijk afspraken te maken, evaluatiemomenten af te spreken en acties te bepalen? Zo start ik een begeleidingstraject met het opstellen van een positioning paper (visie- of beleidsdocument) gericht op zowel het proces als de inhoud. En juist de aandacht voor deze tweedeling (inhoud en proces) is in mijn optiek de crux!’