Heeft de ondernemingsraad invloed op wie de nieuwe bestuurder wordt?

Met wie heb je als ondernemingsraad het vaakst overleg binnen de organisatie? Grote kans dat het antwoord zal zijn: de bestuurder. Conform de WOR is het nu eenmaal zo dat de bestuurder degene is die in de onderneming de dagelijkse leiding heeft en (namens de onderneming) overlegt met de OR.

In de praktijk is dit veelal de algemeen directeur of CEO. Maar hoelang heeft de OR nog dezelfde bestuurder? Is de huidige, belangrijkste gesprekspartner van de OR dezelfde persoon als de persoon die volgend jaar aan de overlegtafel zit? 

Wellicht heb je een bestuurder die er al even zit en waarbij geen enkele sprake lijkt van een aanstaand vertrek. De bestuurder geeft blijk van een visie, heeft uitzonderlijk veel kennis, geeft uitstekend leiding en heeft bovendien charisma. Dit alles goed passend binnen de strategie van de organisatie. ‘Prima’ denk je, ‘terug naar de orde van de dag.’ 

De orde van de dag, hoe ziet die er eigenlijk uit? Feit is dat geen bestuurder het eeuwige leven heeft, laat staan een onophoudelijk durend dienstverband. Uit onderzoek blijkt dat de gemiddelde zittingstermijn van bestuurders in Nederland rond de 4,5 jaar ligt. Dat is relatief kort.

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op, ook op bestuurlijk niveau. Oneerbiedig gezegd blijft de bestuurder slechts een passant. Wel een passant die een zeer grote invloed heeft op de uitvoering van de strategie van de onderneming en (in)direct op het welzijn van de medewerkers in de organisatie.

Of de relatie met je bestuurder nu uitstekend is, miserabel of ergens daar tussenin: er komt een moment dat hij stopt je bestuurder te zijn. In hoeverre is de OR zich daar van bewust? En bovenal: in hoeverre denk je als OR na over-en onderzoek je het toekomstperspectief van de huidige bestuurder? Niet minder belangrijk: in hoeverre heb je een beeld bij het gewenste toekomstbeeld?

Adviesrecht bij benoeming of ontslag van bestuurder

Wie weet krijgt de zittende bestuurder een niet te weigeren aanbod bij een andere organisatie. Of de koek is simpelweg op en er is sprake van een gedwongen vertrek. Je kunt als OR natuurlijk afwachten tot er zoiets gebeurt.

Op het moment dat er een opvolger nodig is voor de huidige bestuurder, dan heeft de OR daar zeker iets over te zeggen. Er bestaat immers zoiets als het adviesrecht bij de benoeming of het ontslag van een bestuurder (artikel 30, WOR). In de praktijk krijgt een OR dan vaak de mogelijkheid een profielschets te maken en is er tijdens de selectieprocedure de mogelijkheid om met kandidaten te spreken.

Regelmatig spreek ik OR’en die dit adviesrecht bij de benoeming (of het ontslag) van de nieuwe bestuurder onderschatten. Het advies weegt juridisch immers minder zwaar dan het ‘reguliere’ adviesrecht van artikel 25. Ondanks het ontbreken van een beroepsmogelijkheid kun je je echter voorstellen dat een negatief advies een grote impact heeft op de vervolgprocedure. Het is immers dapper en misschien wat onverstandig om zonder het vertrouwen van de medewerkers de leiding van een organisatie op je te nemen als nieuwe bestuurder.

Afwachten tot er daadwerkelijk een nieuwe bestuurder moet worden aangesteld is één optie. Proactief vooruitdenken is echter raadzaam, omdat het de invloed op de keuze voor een toekomstige bestuurder kan vergroten. Hier volgt een aantal praktische tips om vroegtijdig te kunnen participeren.

Als OR in een vroegtijdig stadium participeren

• Denk als OR na over welke rol je wilt hebben in het proces. Communiceer dit naar de ondernemer en borg hiermee dat je (tijdig) betrokken wordt. Bedenk dat je een toegevoegde waarde kunt hebben in dit traject. Niet bemoeien om te bemoeien, maar de OR kan vanuit zijn unieke positie aspecten meenemen waar andere stakeholders slechts beperkt zicht op hebben.
• Maak als OR een organisatieanalyse, bekijk waar de kracht en zwakte van de organisatie ligt, breng toekomstige scenario’s in beeld en zorg dat je een visie hebt op hoe de organisatie moet functioneren.
• Ga vervolgens na hoe een toekomstig bestuurder in dit beeld moet passen en probeer dat te normaliseren, maak een profielschets met criteria waaraan de bestuurder moet voldoen. Deel deze criteria met de ondernemer.
• Evalueer als OR het functioneren van de huidige bestuurder, wat ‘mis’ je bij de huidige bestuurder, maar let op dat ook positieve punten worden meegenomen: welke eigenschappen of kenmerken wil je absoluut behouden?
• Zet voelsprieten uit. Zorg dat je op tijd weet dat de bestuurder de organisatie gaat verlaten door in gesprek te blijven met de bestuurder en werk aan de relatie. Maak geen taboe van het onderwerp. Voor de continuïteit van de organisatie is het logisch dat de OR zicht wil houden op een eventueel aanstaande bestuurlijke wissel, maar ga hier tactvol mee om richting de bestuurder. Wees transparant en integer. Bestuurders zijn ook mensen.
• Benut je netwerk binnen de organisatie. Ga in gesprek met andere stakeholders dan de bestuurder. Dat kan de holding directie zijn, maar ook een toezichthoudend orgaan, zoals de raad van commissarissen. Die gaat in veel gevallen over de aanstelling van de bestuurder. Wellicht heb je een voordrachtcommissaris. Zorg dat je regelmatig contact met hem hebt en bespreek samen de toekomst van de organisatie en de bestuurder, mogelijk biedt dit meer inzicht.
• Maak andere stakeholders (zoals de aandeelhouders van de internationale moederorganisatie) bewust van je recht en positie. Zorg dan ook dat de ondernemer tijdig het advies aan de OR voorlegt zodat het advies nog van wezenlijke invloed kan zijn. Te vaak zien we OR’en afgewimpeld worden met een ‘We wisten niet dat jullie hier iets over te zeggen hadden’. Uiteraard wil je in een dergelijk stuk ook de beweegredenen zien. Net zoals in een reguliere adviesaanvraag. 

Invloed uitoefenen indien de OR al weet dat een bestuurswissel aanstaande is

• Bepaal als OR welke rol je wilt hebben in het proces. Communiceer dit naar de ondernemer en maak concrete afspraken over het wat, waar, wanneer, wie en hoe. De mogelijkheid tot het indienen van een profielschets en de mogelijkheid om serieuze kandidaten te spreken liggen voor de hand. Borg dat je uiteindelijke advies bij de juiste personen terecht komt, zeker indien er sprake is van een buitenlandse moederorganisatie.
• Maak een profielschets. Analyseer de organisatie en bedenk wat er de komende periode op de organisatie afkomt, wat de uitdagingen zijn en wat dit vergt van de bestuurder. Bedenk bij de profielschets of er behoefte is aan een interne of externe focus en bedenk wat voor trackrecord is gewenst. Denk hierbij onder andere aan aantal jaren ervaring, opleidingsniveau/achtergrond en bewezen ervaring binnen een bepaald type branche. Neem ook de vanuit de OR gewenste samenwerking en de visie op medezeggenschap mee in het advies.
• Benoem niet alleen wat je als OR wenselijk vindt qua profiel, maar vooral ook waarom. Beargumenteer je wensen en onderbouw ze.
• Neem waar mogelijk input vanuit de achterban mee in het proces.
• Als OR wil je een betrouwbare beeldvorming over de kandidaat. Dit betekent dat je als OR stukken zoals een CV ontvangt.
• Bedenk hoeveel kandidaten je wil spreken en wanneer, maak hier afspraken over met de stakeholder die erover gaat. Zorg ervoor dat je in ieder geval iets te kiezen hebt (minimaal dus de twee resterende kandidaten spreken). Besef dat het vaak niet wenselijk is om met de gehele OR met kandidaten in gesprek te gaan en voorkom dat de OR-leden er als jury bijzitten.
• Zorg dat je uiteindelijke advies schriftelijk is.

Profielschets in de praktijk

Denk echt goed na over wat je van een nieuwe bestuurder verwacht. Recentelijk werd ik door een OR gevraagd hen te begeleiden bij het opstellen van een profiel voor de nieuwe bestuurder. We zijn gestart met het maken van een organisatieanalyse als vertrekpunt. Wat heeft de organisatie voor ‘kapitein’ nodig gelet op de huidige organisatie en komende ontwikkelingen?

Eenmaal in gesprek over het profiel van de kandidaat hadden we een interessante discussie over de gewenste nationaliteit. Het ging om een OR van een Nederlandse organisatie met een Scandinavische moederorganisatie. De OR was van één ding al overtuigd voordat we begonnen: het moest een Nederlander worden.

Toen ik vroeg naar het waarom en een scenario schetste waarin de keuze gemaakt zou moeten worden tussen een Zweedse ‘topper’ versus een Nederlandse ‘prutser’ viel het kwartje: nationaliteit hoefde hier niet de doorslag te geven. Wel is het wenselijk dat iemand de Nederlandse cultuur snapt en de bereidheid heeft om de Nederlandse taal te leren.

Is het beheersen van de Nederlandse taal in deze organisatie een must? Nee, bewezen kennis en ervaring in deze specifieke branche bleek belangrijker. Met het oog op de ontwikkelingen in de branche en de geplande activiteiten van de moederorganisatie was bekendheid met de branche en de Zweedse cultuur nog belangrijker dan de bereidheid om de Nederlandse taal te leren. Zeker gelet op de mogelijke onderhandelingspositie van de Nederlandse organisatie…

Afijn, door op deze wijze met elkaar in gesprek te gaan kom je tot een overzichtelijk en concreet profiel. Ga niet op zoek naar het schaap met vijf poten, maar concretiseer het profiel dermate dat een bestuurder, aandeelhouder of rvc niet meer hoeft te gissen naar je wensen.

Tot slot

Het adviesrecht wat je als OR hebt conform artikel 30 van de WOR is geen wassen neus. Je kunt wel degelijk invloed hebben op wie de nieuwe bestuurder wordt. In de praktijk blijkt echter wel dat je als OR alert moet zijn op (toekomstige) veranderingen in de organisatie. Daar horen ook aanstaande bestuurswissels bij!

Neem zelf het initiatief om te participeren in dit proces door onder andere een profielschets te maken. Denk regelmatig na over de toekomst van de organisatie en bepaal wat voor soort bestuurder daarin past. Zorg dat je als OR niet gepasseerd kunt worden in het proces door bewustwording te creëren over je positie en toegevoegde waarde.