Als ik een inleiding over de Wet op de ondernemingsraden (WOR) verzorg, begin ik steevast met drie belangrijke statements:
- De WOR is een verplichting voor álle betrokken partijen.
- Het is niet noodzakelijk om de WOR uit het hoofd te leren.
- De WOR is het minimum, de relatie (het overleg tussen OR en bestuurder) is het maximum.
Om vervolgens uit te leggen dat ‘de ondernemingsraad is ingesteld voor de onderneming in al haar doelstellingen (artikel 2 WOR)’. Misschien moet ik daar mijn inleiding voortaan bij laten. En niet meer adviseren om een online training rond dit thema te volgen.
Op basis van dit ene WOR-artikel kan de OR immers een prima bijdrage leveren! Alle aanvullende informatie over de WOR is weliswaar nuttig, maar heeft het risico in zich dat het de creativiteit en spontaniteit van het overleg beperkt. Want waarom zou je je bijvoorbeeld alleen maar bezighouden met zaken die in het advies- of instemmingsrecht zijn opgenomen? De WOR is slechts een middel, niet een doel op zich!
Het gaat uiteindelijk om invloed
Wat ik OR’en probeer mee te geven is dat zij onderzoeken waar zij invloed op uit willen oefenen. Waar zien zij een rol voor zichzelf weggelegd om besluiten beter te maken, de organisatie te versterken en op te komen voor de belangen van medewerkers? Op welk moment kan de OR het beste gaan beïnvloeden? En hoe komt de OR op het juiste moment aan de noodzakelijke informatie? Los van wat er toevallig allemaal wel of niet in de WOR staat.
Laat de WOR een middel blijven
In de afgelopen periode heb ik ondernemingsraden op prachtige wijze invloed zien uitoefenen. Door de wet in te zetten als middel en niet als doel op zich. Ik licht er graag een paar voorbeelden uit:
- Een nieuwe manager conform het profiel van de OR
Adviseren over de benoeming van een nieuwe bestuurder is opgenomen in de WOR. Adviseren over het profiel van een nieuwe manager niet. Toch heeft deze OR de stoute schoenen aangetrokken en zelf een profielschets opgesteld. Schriftelijk voorgelegd aan de bestuurder, besproken in de overlegvergadering, maar geen officiële reactie meer gehad van de bestuurder. Er is wel een manager benoemd die aardig past in het profiel. De OR telt zijn zegeningen en laat artikel 23 lid 3 WOR voor wat het is. Het doel was immers een passende manager!
- Voorgenomen besluit teruggedraaid, het gaat nu zoals de OR het graag ziet
Adviesaanvraag over een grote verandering in de onderneming. De OR ziet het niet zitten en komt met een tegenvoorstel. Het blijft een tijdje stil en dan komt de bestuurder zelf met het idee om het toevallig precies zo te doen als de OR het heeft bedacht. Eigenlijk had er nog wat gemotiveerd moeten worden op basis van artikel 25 lid 5 WOR zodat de OR kon laten zien dat hij de bestuurder op dat idee had gebracht. Voor de OR woog hier echter zwaarder dat het voorgenomen besluit werd teruggedraaid; wie daarvoor met de eer strijkt, is voor de OR niet relevant.
- De OR weer snel op volle sterkte
In het reglement van de OR staat veel beschreven over hoe (tussentijdse) verkiezingen voor de OR moeten plaatsvinden. Als de termijnen strikt worden gevolgd, gaat er heel wat tijd overheen voor de OR weer op volle sterkte is nadat een vacature is ontstaan. De creatieve methodes die OR’en vinden om hier pragmatisch mee om te gaan, verrassen mij nog altijd. Communicatie met de achterban is hierin cruciaal. Als ook voor de collega’s helder is wat het doel is, zullen zij het niet zo erg vinden als het middel wat onderschikt raakt.
Kortom, houd bij het hanteren van de WOR altijd in het achterhoofd dat het een middel is om een doel te bereiken. En maak het niet tot doel an sich. Uiteraard zijn er momenten waarop je wat strakker aan de touwtjes moet trekken en kan het strikt houden aan de WOR juist bijdragen aan een ander (groter) doel. Ga uit van eigen kunnen, het gezonde boerenverstand en je drive om in die OR zitting te nemen. Daar heeft de onderneming meer aan dan aan iemand die enkel vanuit de WOR opereert!