Als het gaat om de beste insteek om als ondernemingsraad meer grip te krijgen op de zaak, dan is er geen betere te vinden dan de visie en de strategie van de onderneming. Althans dat vinden wij bij OR Consultancy. Min of meer los van elkaar, is bij ieder van ons, door de jaren heen, het besef gegroeid dat de visie en de strategie van een onderneming de sleutel vormen tot invloedrijke medezeggenschap.
De visie vertelt waar een onderneming voor staat en de strategie voorspelt -als het goed is- hoe de onderneming met de wereld, zoals die zich aandient, wil omgaan. Dat wordt vertaald in adviesaanvragen en instemmingsaanvragen (vooral adviesaanvragen). Omdat dat zo is, is de strategie niet alleen een voorspeller, maar ook een toetsingskader: klopt de vertaling wel, als je als ondernemingsraad kijkt naar wat er op tafel ligt?
Naar de toekomst vormt de doorvertaling van de strategie naar de dagelijkse operationele werkelijkheid de volgende stap. Het schriftelijke besluit van de bestuurder, na het advies of de instemming van de ondernemingsraad, is de aanzet daartoe. De strategie is, als je kijkt naar die operationele werkelijkheid, datgene wat daarin samenhang biedt. Als het goed is.
Natuurlijk zijn er in de dagelijkse gang van zaken ook aanleidingen te vinden om beleid bij te stellen. Misschien werkt het niet zoals het is vormgegeven. Of misschien doet zich een kans voor om kosten te besparen doordat je dingen efficiënter kunt doen.
Tegenover de strategie van de onderneming zet een ondernemingsraad zijn eigen visie en dus ook zijn eigen blik op de werkelijkheid. Waar de visie en de strategie een toetsingskader vormen voor de vorm die wordt gekozen voor de onderneming en zijn processen, is de visie van de ondernemingsraad een toetsingskader voor de inhoud. Waar sta je voor als ondernemingsraad en wat vind je er dan van, van die reorganisatie of die fusie. Zijn er andere manieren om hetzelfde te bereiken? Wil je überhaupt wel hetzelfde bereiken als je bestuurder of kijk je heel anders tegen de wereld aan?
Nog niet zo heel erg lang geleden was het ‘not done’ om een bedrijf te sluiten als het winstgevend was. Dat is door de jaren veranderd. Als de business case klopt en het sociaal plan is zo optimaal mogelijk, dan zullen veel ondernemingsraden geen bezwaar meer maken. Met 9 fabrieken heb je minder kosten dan met 10 en dus meer winst. Pragmatisch kijken en in lijn met het gedachtengoed dat pakweg de laatste 30 jaar opgeld deed.
Nu zien we dat de wereld aan alle kanten aan het schuiven is. Of het nu gaat om oprukkende technologie, zoals in de platformeconomie, of de vergrijzing die een voorspelbare aanslag pleegt op de pensioenen en de zorg, of de opkomende economische wereldmachten die bijvoorbeeld de staalmarkt blijvend aan het veranderen zijn. Of het klimaat. Van ondernemingen wordt steeds meer gevraagd: waar staat u eigenlijk voor? En de veranderende omstandigheden vragen steeds indringender om een wendbaar en slim strategisch antwoord, waarin meerdere dingen gecombineerd worden: schaalgrootte en innovatie, specialisatie en een inniger band met de klant et cetera.
Zaak voor ondernemingsraden om zich meer te verdiepen in de achtergrond van een voorgenomen besluit. En het liefst ook eerder. Niet wachten tot de adviesaanvraag er ligt, maar intensief kijken en het liefst ook in gesprek gaan over visie en strategie. De wereld is minder voorspelbaar en juist daarom is het zaak om goed vooruit te kijken. Bij mist doe je je lampen aan, de goede lampen ook het liefst.
En omdat het iets minder vanzelfsprekend is dat alleen winst de drijvende kracht moet zijn, omdat we op dit moment met meerdere grote veranderingen tegelijk te maken hebben, doet die visie er ook echt toe. Waar sta je voor als bedrijf en waar sta je voor als ondernemingsraad? Ook daar mag eerder met elkaar over gesproken worden. Dan hoef je dat niet meer te doen als de verandering zich aandient en je onder druk besluiten moet nemen. Ook als medezeggenschap.
Visie en strategie: sleutels tot effectieve, invloedrijke medezeggenschap.
Vinden wij al jaren ?