Reorganisatie, organisatiewijziging, structuuraanpassing …. Vele namen die worden gegeven aan organisatieveranderingen, die adviesplichtig zijn volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Soms is het al een flinke discussie om een organisatieverandering überhaupt ter advisering voorgelegd te krijgen. Zo zul je de term ‘reorganisatie’ niet letterlijk in de WOR tegenkomen. Bij de adviesplichtige onderwerpen heeft de WOR het in artikel 25, lid 1 over:
- belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming;
- belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming;
Maar met deze omschrijvingen worden simpelweg reorganisaties bedoeld. Goed, dan wordt er een adviesaanvraag aan de OR voorgelegd, maar hoe zorg je er dan voor dat je uiteindelijke advies opgevolgd wordt? Hieronder beschrijf ik vijf ingrediënten, die de kans daarop vergroten.
In mijn adviespraktijk van de afgelopen jaren heb ik mogen werken met veel OR’en in heel diverse ondernemingen. Iedere situatie was uniek maar toch zijn er ook gemeenschappelijke lijnen te vinden. In willekeurige volgorde en zonder compleet te willen zijn, schets ik vijf ingrediënten voor een succesvol adviestraject. Dat wil zeggen een traject waar de kans op (gedeeltelijke) opvolging van het advies van de OR maximaal is:
- Werk vanuit een eigen visie(document)
- Doe zelf onderzoek (contra-expertise)
- Besteed aandacht aan de relatie met andere stakeholders
- Leg afspraken op een goede manier vast
- Kijk verder dan de feitelijke reorganisatie
Werk vanuit een eigen visie
Als je een adviesaanvraag goed bekijkt, dan heeft deze meestal een simpele structuur. Er is een probleem. En vervolgens heeft het management een goede oplossing gevonden. Als deze oplossing ingevoerd wordt, is het probleem opgelost. Simpel toch? Wat er meestal niet bij staat, is dat deze oplossing geselecteerd is door het management. Daarbij zijn allerlei aannames gemaakt en inschattingen gedaan. Bovendien mag van het management een visie op de organisatie worden verwacht.
Maar maakt de OR dezelfde inschattingen? Heeft de OR eenzelfde beeld over de organisatie? En bovenal: in de afweging tussen verschillende zaken, maakt de OR dan dezelfde afweging als het management? Vaak niet. Zo zal een OR de gevolgen voor het personeel wellicht zwaarder laten wegen, dan dat het management dat doet. Kortom: OR kom met een eigen visie op het ‘probleem’ en daarmee ook op de ‘oplossing’.
Doe zelf onderzoek
In een adviesaanvraag staat, als het goed is, de afwegingen van de bestuurder en de gegevens waarop hij of zij deze afwegingen baseert. Uiteraard zinvolle informatie. Daarnaast is het ook zinvol om zelf wat onderzoek te verrichten. Wat vinden de direct betrokken collega’s van het gesignaleerde probleem? Herkennen zij dat, of zien ze een ander mogelijk groter probleem? En hoe doen collega bedrijven het?
De OR zelf bezit overigens ook al veel informatie. Neem een OR van 9 leden, met een gemiddeld dienstverband van 10 jaar. Dan zit er voor bijna één eeuw aan ervaring in de OR. Dat zit wel verspreid in negen hoofden. En om dat er gestructureerd uit te krijgen is niet altijd gemakkelijk. Maar de OR weet dus wel heel veel. Weet de OR alles? Nee, dat meestal ook weer niet. Maar de OR weet, samen met de betrokken collega’s, wel heel veel.
Bovendien kan de OR zich laten bijstaan door een eigen adviseur. Iemand die vaker met dit bijltje gehakt heeft. En dus veel waardevol inzicht uit vergelijkbare situaties inbrengen.
Het is voor de afhandeling van een aanvraag overigens wel handig om het uitzoek- en analyse werk te laten doen door een werkgroep uit de OR. Een werkgroep die ook mensen kan interviewen om meer informatie te krijgen.
Besteed aandacht aan de relatie met andere stakeholders
Belangrijke besluiten worden zelden alleen door de bestuurder genomen. Voorstellen zijn dan ook vaak al besproken met het MT, toezichthouders, hoofd HR en anderen. Besluitvorming vindt dan ook meestal eerder in netwerken plaats, dan enkel achter het bureau van de bestuurder. In dat netwerk ligt dan ook een uitgelezen kans voor de OR om zijn ideeën in te brengen.
Zoek dus actief deze stakeholders op. Bespreek het probleem met hen. Verdiep je in de belangen van een betreffende stakeholder en laat de ideeën van de OR zoveel mogelijk aansluiten bij die belangen. Zo creëer je draagvlak voor andere oplossingen of aanpassingen van voorgestelde oplossingen. Zorg dat ook een ingeschakelde adviseur met deze stakeholders in gesprek gaat. Een uitgelezen moment om andere inzichten of oplossingen van andere organisaties in te brengen.
Leg afspraken op een goede manier vast
‘The devil is in the details’. Dat geldt zeker voor een advies. Besluiten hebben vaak vergaande gevolgen voor mensen. En die mensen willen weten waar ze aan toe zijn, wat er nu precies is afgesproken. Er kunnen over veel zaken afspraken gemaakt worden. Over hoe de nieuwe organisatie of afdeling eruit gaat zien. Over hoeveel functies er blijven en hoeveel er veranderen. Over hoe de implementatie gaat plaatsvinden en de mensen die het aangaat erbij betrokken worden. Over hoe en wanneer er geëvalueerd gaat worden.
Afspraken dreigen ooit door de hectiek van alle dag vergeten te worden. Of uitvoerenden geven er hun eigen draai aan. Zeker als hen dat beter uitkomt. Afspraken helder en eenduidig vastleggen helpt dan ook enorm. Wat, waarom, hoe, hoeveel, wanneer. Zet deze zaken duidelijk op papier.
Zeker bij procesafspraken is het zinvol om een convenant op te stellen. Een convenant is een overeenkomst tussen bestuurder en OR, waarin zij vastleggen (en ondertekenen) wat ze samen hebben afgesproken. De geest van de afspraak is belangrijk, maar zeker ook de letter. Laat dan ook een jurist naar de precieze tekst kijken. Die kan helpen met de juiste formulering.
Kijk verder dan de feitelijke reorganisatie
Het advies is gegeven. De bestuurder heeft overeenkomstig artikel 25 lid 5 van de WOR, gemotiveerd wat hij of zij met het advies van de OR gedaan heeft. En dan? De praktijk is maar al te vaak, dat iedereen doorrent naar de volgende ‘brand’. Er dient zich altijd wel weer een ander onderwerp aan. Niet verstandig, want tot dan toe was het adviesproces een soort ‘papieren’ exercitie. Er is immers nog niets gebeurd. Enkel gedacht en overlegd.
Breng het onderwerp regelmatig terug op de agenda. Bijvoorbeeld bij een artikel 24 bespreking. Wat was ook alweer het probleem? Wat was het doel van de reorganisatie? Is het probleem nu dan opgelost? Zijn de doelen behaald?
Volg als OR het implementatieproces; praat met de betrokken collega’s en lig de resultaten in het overleg naast de voortgangsrapportage van de bestuurder. Dat overleg wordt nog scherper, als tijdens de adviesperiode afgesproken is op welke criteria geëvalueerd gaat worden. En wanneer. Door desnoods lastige vragen te stellen, geeft de OR aan de reorganisatie serieus te nemen. En constructief mee te denken om de organisatie succesvol te maken.