Dat je als OR de begroting tijdig ter informatie ontvangt is stap één. Het gaat er vooral om wat je als OR ermee doet! Kun je in de begroting een reorganisatie aan zien komen? Welke vragen stel je als OR? Hoe leg je als OR verbanden? In deze blog tips voor de OR.
Tip 1: weet tijdig wat in de (concept) begroting staat
Het is oktober, de tijd van het jaar waarin de directie de begroting voor volgend jaar opstelt. Hoogste tijd om als OR aan te haken! En wil de OR écht invloed hebben dan was je als OR al voor de zomer aangehaakt toen de bestuurder de concept begroting maakte. Wacht in ieder geval niet tot de eerste kwartaalcijfers van volgend jaar om te zien wat de begroting is geworden. Dan zijn de eerste drie tot vier maanden van het nieuwe jaar al voorbij.
Let bijvoorbeeld op huisvestingskosten die aanzienlijk veranderen. Waarom is er ‘opeens’ minder of juist meer m2 kantoorruimte nodig? Zijn er minder werkplekken nodig omdat het aantal medewerkers gaat krimpen of wordt Het nieuwe Werken ingevoerd? Wordt één van de kantoren gesloten en verhuizen de medewerkers? Het zou kunnen duiden op een adviesplichtige verandering.
Tip 2: leg verbanden
Koppel de begroting aan de laatste Resultatenrekening. Stel dat de begroting uit gaat van een bedrijfsresultaat (dit zijn de omzet minus de kosten om die omzet te maken) van 40%, maar dat jullie onderneming het laatste jaar op 30% marge uit kwam.
Vragen die je dan als OR kan stellen:
• Zijn de begrotingen van voorgaande jaren gehaald?
• Hoe hoog wat het bedrijfsresultaat?
• Waarom staat het bedrijfsresultaat op 40% voor komend jaar?
• Waarom gaat dat lukken? Wat gaat de directie/organisatie anders doen om dit te halen?
Tip 3: vraag naar uitgangspunten
Vraag als OR ook naar de uitgangspunten die gehanteerd zijn bij de begroting. Als het goed is zit er een logische samenhang tussen het meerjarenplan, de strategie van het bedrijf en het jaarplan voor komend jaar. Vraag als OR naar de samenhang tussen de plannen op langere termijn en wat er komend jaar qua kosten en omzet, en investeringen op stapel staat. Probeer zelf verbanden te leggen maar vraag ook de bestuurder om een toelichting.
Vragen die de OR kan stellen:
• Wat zijn de uitgangspunten bij het opstellen van deze begroting?
• Wat zijn de belangrijkste veranderingen ten opzichte van voorgaande jaren?
• Wat zijn bijvoorbeeld de uitgangspunten qua omvang formatie (aantal fte’s, type functies, inhuur uitzendkrachten), andere belangrijke kostenposten, budget voor innovatie, budget voor marketing & sales enzovoort?
• Hoe verhoudt deze begroting zich tot het meerjarenplan / de strategie van de organisatie?
Tip 4: zoom in op de personeelsformatie
Bij een dienstverlenende organisatie bepalen de personeelskosten vooral de begroting. De personeelskosten bepalen dan vaak 60% van de begroting. Vraag als OR welke visie de bestuurder heeft op het toekomstige aantal fte’s, het formatieplaatje, de verhouding tussen vast en flexibel personeel, beloning enzovoorts.
Als de bestuurder bijvoorbeeld in zijn strategisch plan signaleert dat er over drie jaar een tekort zal ontstaan aan medewerkers met bepaalde vakkennis, wat doet hij daar komend jaar dan aan in termen van opleiden, aantrekken nieuw personeel, jobrotation enzovoorts.
Een flinke verlaging van de personeelskosten is vaak ook een opmerkelijk signaal. Er kan achter de schermen een reorganisatie worden voorbereid. Waarbij de organisatie begin van het jaar verwacht een flink aantal arbeidsovereenkomsten te beëindigen en met een kleinere formatie verder te gaan. In ieder geval een punt om als OR meer van te weten.
Tip 5: hoe flexibel is de begroting als omstandigheden veranderen
In een onzekere markt is het ook interessant om te kijken hoe flexibel jullie organisatie is om het aantal medewerkers te laten groeien of krimpen bij een veranderende omzet. Aan welke ‘knoppen’ kan de organisatie dus draaien als de omzet tegen valt.
Betekent het dan al snel nadenken over reorganisatie en personele maatregelen, met gedwongen ontslagen of zit er nog flexibiliteit in de formatie. Bijvoorbeeld doordat er nog voor 10% wordt gewerkt met uitzendkrachten en tijdelijke contracten.
Als de organisatie nu nog niet flexibel is om het aantal medewerkers te laten meebewegen met de omzet, wat is dan de visie voor de toekomst. Mogelijkheden zijn onder andere toewerken naar een andere verhouding tussen vaste en tijdelijke contracten, uitzendkrachten inzetten bij vacatures, detachering, taakroulatie om medewerkers op meer afdelingen inzetbaar te maken et cetera.
Carla de Bont