Hoe kan de OR beleid rond duurzame inzetbaarheid stimuleren?

Als er iets ‘hot’ is, dan is het wel duurzame inzetbaarheid. Dat geldt voor de wereld van P&O, maar ook voor die van de OR. En niet zo verwonderlijk. Met de verhoging van de pensioenleeftijd, is het aantal 60-plussers in organisaties sterk toegenomen. Tegelijkertijd neemt het aantal jongeren af. En de jongeren die instromen, de zogenaamde millennials, stellen heel andere eisen aan hun werk en werkgever dan de mensen voor hen.
Genoeg reden om na te denken hoe iedereen, jong en ouder, gemotiveerd en enthousiast te houden. En uiteraard ook geschikt te houden voor het werk. Want ook het werk zelf verandert steeds sneller.

Veel OR’s vragen zich dan ook af:

Omschrijving duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is snel uitgegroeid tot een erg belangrijk begrip binnen het personeelsbeleid. Tegelijkertijd is het ook een containerbegrip geworden. Duurzame inzetbaarheid gaat over:

Het wordt zelfs lastig om iets te vinden, dat niet op een of andere manier een link heeft met duurzame inzetbaarheid.

Een eerste stap voor organisaties is dan ook het begrip te definiëren. Eigenlijk is het niet eens zo belangrijk hoe je het omschrijft, als je het maar omschrijft. Een containerbegrip heeft immers het risico dat iedereen er van alles onder laat vallen. Op het eind weet niemand meer waar we het over hebben.

Een veelgebruikte indeling kent de volgende categorieën:

Omschrijven wat er met duurzame inzetbaarheid bedoeld wordt, is dus belangrijk. De OR kan het voortouw nemen door zelf met een duidelijke omschrijving te komen.

Basis leggen

Zorgen voor een duidelijke omschrijving is één ding, maar de rol van de OR kan nog veel breder zijn. Zo kan de OR bijdragen om een goede basis te leggen onder het duurzame inzetbaarheidsbeleid. Die basis kan de OR als volgt leggen:

Initiatief

Neem als OR het initiatief. Wacht niet tot bestuurder of P&O gaat nadenken om iets op gang te zetten. Maar al te vaak wordt het belang om iets te doen aan duurzame inzetbaarheid erkent, terwijl het daadwerkelijk in gang zetten telkens wordt opgeschoven. Juist bij een containerbegrip is het lastig waar ergens te beginnen. De OR kan dan het vliegwiel zijn om de boel in gang te zetten. Bijvoorbeeld door met een concrete omschrijving van het begrip te komen.

Inventariseer

De meeste organisaties hebben een opleidingsbeleid of loopbaanpaden. Er zijn al regelingen voor flexibele werktijden. In een CAO of arbeidsreglement zijn allerlei zaken vastgelegd, enzovoorts. Kortom, er zijn meestal al veel regelingen en beleid die onderdeel vormen van beleid rond duurzame inzetbaarheid. Inventariseer als eerste dus wat er al is.

Analyseer

Er is al veel, maar meestal in de vorm van een soort ‘lappendeken’. In de loop der jaren is er op allerlei terreinen iets vastgelegd of gegroeid. Vaak ontbreekt de samenhang; zijn alle regelingen niet op elkaar afgestemd.

Er zijn bijvoorbeeld wel competentieprofielen, maar competenties komen slechts bij toeval ter sprake in functioneringsgesprekken. Of er zijn opleidingsprogramma’s, maar niet voor mensen die een heel andere functie willen hebben. Kortom: kijk wat er is, beoordeel of het op elkaar is afgestemd en zoek naar ontbrekende stukken.

Een handig hulpmiddel bij de analyse is onderstaande matrix (met een aantal voorbeelden):

Visie ontwikkelen

Ontwikkel een eigen OR-visie.

Samenwerken

Beleid rond duurzame inzetbaarheid wordt pas een succes als alle betrokkenen samenwerken. Dus de directie, de managers, P&O, de OR en de medewerkers. De OR moet deze samenwerking benadrukken en ervoor waken dat er geen partijen worden buitengesloten.

In de praktijk gaat in veel gevallen P&O als eerste, soms na de nodige aarzelingen, aan de slag. Er worden beleidsnota’s geschreven en plannen gemaakt. Na goedkeuring door de directie moeten deze plannen vervolgens ‘verkocht’ worden aan de managers en de OR. Geen handige aanpak. Zorg er dus voor dat betrokkenen aanhaken bij het opstellen van de plannen door bijvoorbeeld brainstormsessies te organiseren, op afdelingsbijeenkomsten (delen) in te brengen, e.d.

Betrekken medewerkers

In het verlengde van het voorgaande ligt het
betrekken van medewerkers. Het gaat tenslotte om hen. Zorg er dus voor dat hun stem gehoord wordt. Zowel in aanloop naar het opstellen van de plannen, en zeker bij de uitvoering. Bespreek het onderwerp in functioneringsgesprekken en teambijeenkomsten.

Mensen moeten zelf kunnen kiezen wat bij hen past, waar zij enthousiast van worden. Prikkel mensen om over hun toekomst en hun vitaliteit na te denken en wat zijzelf nodig hebben om inzetbaar te blijven.

Maatwerk

Het kan dan ook niet anders, dan dat maatwerk het uitgangspunt is. Wat goed is en past bij de een, hoeft helemaal niet te passen bij de ander. Voor de een is het belangrijk om iets te doen aan zijn of haar gezondheid, bij een ander is het versterken van vakkennis de eerste prioriteit. Voor de een is het zaak zich de vakinhoudelijk kennis op te frissen; voor de ander is aandacht voor gedrag en vaardigheden aan de orde.

Niet voor niets wordt er in het kader van duurzame inzetbaarheid vaak gesproken van I-deals. Dat is niet alleen een lekkerbekkend woord. I-deals komt van Idiosyncratisch afspraken. Idiosyncratisch betekent: persoonsafhankelijk, afwijkend van de norm. Een ander woord voor maatwerk dus. Veel OR’s hanteren het principe: ‘gelijke monniken, gelijke kappen’.

Regelingen moeten daarom voor iedereen op dezelfde manier gelden, om zo ‘willekeur’ te voorkomen. In dit geval geldt echter: ‘ongelijke monniken, ongelijke kappen’. Voor de een is aan abonnement bij de fitnessschool belangrijk, de ander is veel meer gebaat bij een cursus mindfulness of een ‘snuffelstage’ op een andere afdeling.

Genoeg te doen voor de OR dus. En mogelijkheden genoeg om als OR het beleid rond duurzame inzetbaarheid te stimuleren. In een volgende blog ga ik nader in op de formele bevoegdheden die de OR kan gebruiken om dit beleid te stimuleren.