Millennials en wat de OR van hen kan leren over duurzame inzetbaarheid

Bureaucratie, slecht leiderschap en een gevoel van onmacht. Ziedaar de belangrijkste energieslurpers voor de aanstormende generatie, de zogenaamde millennials. Millennials, ook wel generatie Y genoemd, zijn de mensen die geboren zijn tussen 1980 en 2000. Zij vormen de  jongste, de net aangetreden collega’s binnen organisaties. Careerwise deed onderzoek onder 3.300 Nederlandse jongeren op de werkvloer. Het onderzoek wil meer zicht geven op de toenemende burn-outklachten, werkstress en het gebrek aan werkplezier bij jongeren[1].

In deze blog beschrijf ik achtereenvolgens:

  • Kenmerken van de verschillende generaties: babyboomers, generatie X, Y en Z;
  • De energieslurpers én -gevers van de millennials (generatie Y);
  • Tips hoe de ondernemingsraad wat kan betekenen voor de millennials.

Generaties

Steeds vaker wordt er gesproken over de verschillende generaties in organisatie. En over de verschillen tussen die organisaties. Met de vergrijzing (meer ouderen) en ontgroening (minder jongeren) is de leeftijdsopbouw een belangrijk aandachtsgebied geworden. Evenals de wensen en eisen die de verschillende leeftijdsgroepen aan hun werk stellen.

Een gebruikelijke generatie indeling is:

Afbeelding generatie

Met het verhogen van de pensioenleeftijd in de afgelopen 10 à 15 jaar in Nederland is het aantal ‘ouderen’ in organisaties snel gestegen. Dat geldt zowel voor absolute aantallen als in hun aandeel in het totale personeelsbestand.

Werkzame beroepsbevolking naar leeftijd

De toename is vooral sterk in de leeftijdscategorie van de 60-plussers. Lange tijd stond de formele pensioenleeftijd weliswaar op 65 jaar, maar door allerlei regeling voor vervroegde uittreding (VUT),  prepensioen en 57½-jarigen regelingen, waren er maar betrekkelijk weinig mensen ouder dan 60 ook daadwerkelijk nog aan het werk. Met het afschaffen van de VUT-regelingen per 1 januari 2006 en het einde van allerlei overgangsregelingen in 2015, is het aantal 60-plussers in organisaties sterk toegenomen. De afgelopen 15 jaar steeg het aantal mannen boven de 60 dat nog aan het werk was van 30% naar 60%. Bij vrouwen zelf van 14% naar 43%.

Alle reden om extra aandacht te schenken aan die groep ouderen: ouderenbeleid  dus. Tot het besef doordrong, dat andere leeftijdsgroepen zo hun eigen sores hadden. En allerlei regelingen voor bijvoorbeeld 57-plussers als discriminatie werden gezien.

De dertigers roerden zich, die als tweeverdieners zowel kinderen opvoeden als een carrière proberen op te bouwen. Een van de gevolgen was, dat met name vrouwen uit deze leeftijdscategorie relatief vaak last hebben van een burn-out of overspannenheid. En voor veertigers en vijftigers geldt, dat zij een volgende stap willen maken in hun carrière en er vervolgens achter komen dat er geen mogelijkheden meer zijn om leidinggevende te worden. Organisaties zijn immers drastisch ‘verplat’, zodat verticale promotie erg lastig wordt.  Bovendien is bij deze groep hun vakkennis voor een belangrijk deel verouderd en komen jongeren met modernere kennis en inzichten hun functie bedreigen.

Millennials

De nieuwe, aanstormende generatie worden millennials genoemd. Zij kijken anders tegen werk en organisaties aan als vorige generaties. Wat in hun ogen ‘oude werkwijzen en cultuur’ is, vormt een struikelblok om deze groep succesvol binnen te halen en bij de organisatie te betrekken.

Uit het onderzoek van Careerwise bleek al, dat millennials aan een aantal zaken een grote hekel hebben. Zo vloeit hun energie weg bij:

Bureaucratie
Vooral allerlei regels en richtlijnen smoren elk gevoel van eigen inbreng en autonomie. Zeker als die regels als directieve instructies worden opgelegd. Autonomie en zelf denken zijn van groot belang. Ontregelen en de professional in de lead is dan ook op het lijf van de millennials geschreven.

Slecht leiderschap
Onnodige vergaderingen die ook nog eens oneindig lang duren. Geen zicht hebben op hoe jouw werk bijdraagt aan iets groters. Leidinggevenden die de controle niet los kunnen laten. Wie kent er niet een leidinggevende die bijvoorbeeld thuiswerken niet zit zitten, want dan kan er niet meer gecontroleerd worden of iemand wel iets doet …..

Verwachtingen
Millennials gaan gebukt onder de torenhoge verwachtingen. Opvallend genoeg niet die van hun omgeving of van social media, maar vooral wat zij zichzelf opleggen. Het lastigste vinden de millennials de eigen verwachtingen om perfect te zijn. Meer dan 50% van de vrouwen en ruim 355 van de mannen vindt dat de moeilijkste verwachting van zichzelf.

De moeilijkste verwachtingen vind ik …

Bron: Careerwise, 2018

Gebukt gaan onder verwachtingen lijkt wel typisch iets voor millennials. In andere generaties wordt dat veel minder genoemd een energievreter.

Energiegevers
Wat vinden millennials dan wel prettig en energiegevend? Dat is met name een goede werksfeer, zegt 32% van de respondenten in het onderzoek van Careerwise. Gevolgd door betekenisvol werk (30%) en ontwikkeling (25%). Opvallend: met ontwikkeling wordt met name persoonlijke ontwikkeling bedoeld. Veel eerder dan professionele ontwikkeling. En koppel zaken zoveel mogelijk aan de dagelijkse praktijk. De millennials willen van betekenis zijn, zien en merken dat hun werk er toe doet. En ontwikkeling liefst in de context van het dagelijks werk en door middel van spontane en directe feedback.

Het mooie van deze uitkomsten is, dat het merendeel van al deze energiegevers naadloos passen in een beleid voor duurzame inzetbaarheid. Andere generaties en de OR kunnen hier lering uit trekken en zich hard maken om de millennials te ondersteunen in hun wensen en die ook toegankelijk maken voor de collega’s. De millennials als voortrekkers!

Tips voor de OR
Wat kan de OR nu concreet met dit alles? In ieder geval het volgende:

  • Analyseer alle leeftijdsgroepen en hun wensen en mogelijkheden.
    Deels sluiten die op elkaar aan, maar deels zijn ze ook heel specifiek voor een bepaalde groep. Zo hebben vijftigers behoefte aan nieuwe inspiratie en uitdaging. En willen dertigers vooral ruimte voor zorgverlof en flexibele werktijden om hun kinderen naar de dagopvang te brengen. Een eerste stap kan zijn door de opbouw van jouw organisatie te beschrijven door de juiste informatie op te vragen bij de bestuurder.
  • Betrokkenheid, autonomie voor iedereen belangrijk.
    Zinvol bezig zijn en ruimte om vanuit eigen professionaliteit het werk in te richten. Ontregelen waar het maar kan. Versoepel de kwaliteitshandboeken met nauwgezette procedures en controles. Vertrouw op de professionaliteit van de eigen medewerkers. En geef leidinggevenden een coachende en faciliterende rol.
  • Maak van werkstress een issue
    Werkstress, burn-out en overspannenheid; 14% van de werknemers, dus één op de zeven, heeft dat last van volgens een onderzoek van het CBS in samenwerking met TNO. Meer autonomie en regelvermogen, zinvol werk, ontwikkeling en werk passend bij de eigen kwaliteiten zijn enkele handvatten om werkstress tegen te gaan.
  • Zorg voor gemengde leeftijd in teams (en in de OR)
    Generaties kunnen leren van elkaar. Zorg voor gemengde teams door ervaring te combineren met jeugdig enthousiasme en de nieuwste vakkennis. Minder routines en meer uitwisseling en samen ontdekken. Alle generaties hebben hun sterkte kanten en kunnen leren van anderen. De OR kan zelf het voorbeeld zoeken door te zorgen voor een in leeftijd gevarieerde samenstelling.  Ga in gesprek met jongeren als ze de OR “maar saai en ouderwets” vinden en verander de eigen werkwijze om aan te sluiten bij de nieuwkomers. Uiteindelijk gaan zij het stokje overnemen.

[1] Careerwise & Apprical (2018), Millennials & werk; samenwerken, leiden en ontwikkelen zodat we er energie van krijgen, Amsterdam

Deel dit bericht op

Geschreven door Steven van Slageren

Senior adviseur
Zoeken naar evenwicht ‘Het werken met mensen is voor mij het zoeken naar een spannend evenwicht tussen spiegelen en waar nodig confronteren enerzijds en stimuleren, ondersteunen en waarderen anderzijds. Beide […]

Lees meer