Ik werk bijna 25 jaar met ondernemingsraden. Een pad waar ik op ben gezet door een voorzitter met ideeën, waar ik het niet altijd mee eens was, maar die me wel veel hebben gebracht. Ze dwongen me om na te denken over hoe ik naar de werkelijkheid kijk en dat is heel belangrijk als het gaat over welke adviseur je wilt zijn.
Hoe je naar de werkelijkheid kijkt is ook belangrijk, als je als OR een adviseur gaat kiezen voor het vraagstuk dat op tafel ligt: een reorganisatie, een strategiewijziging, een fusie, andere werktijden, noem maar op. Hoe kom je tot de juiste keuze voor jouw OR? In deze blog een aantal vragen die ertoe doen als het over die keuze gaat.
Hoe definieer je het vraagstuk waarvoor je een adviseur zoekt?
Onlangs had ik een geweldig gesprek met een OR van een bedrijf dat was overgenomen. De integratie van de twee bedrijven stond op de rol. Ik zag in het gesprek het creëren van een gezonde onderneming en het borgen van een goede toekomst voor iedereen als belangrijkste vraagstuk, ook voor de mensen die het bedrijf zouden moeten verlaten.
De OR zag blijkbaar een juridisch vraagstuk van het opheffen van bv’s en vooral een arbeidsrechtelijke puzzel als het ging om het reorganiseren. Een ander raamwerk, deels ingekleurd met oprechte zorgen, over als dat niet goed zou gaan. De complexiteit daarvan joeg schrik aan. Kennis werd door deze OR hoger ingeschat dan ervaring, juridische kennis wel te verstaan. Ik had daar in mijn gesprek onvoldoende aandacht aan gegeven want ik keek anders naar hun probleem. De opdracht ging naar de jurist.
Waar ik keek vanuit visie en strategie, keek de OR naar regels en de juiste toepassing. Een andere definitie.
Een helder proces
Belangrijk is dat een adviseur een helder proces kan bieden. Eerst dit, dan dat, zodat we kunnen werken aan zo’n soort resultaat.
Bij ons beginnen we vrijwel altijd met een visiedocument. Zo’n document zorgt direct aan het begin van een advies- of instemmingstraject voor helderheid:
1. het brengt de OR intern op een lijn,
2. het maakt de probleemdefinitie helder,
3. het zet de doelstellingen van de OR neer,
4. de verwachtingen over het advies- of instemmingsproces worden verwoord,
5. en risico’s worden benoemd en ook hoe ermee wordt omgegaan.
Het delen van dat visiedocument levert helderheid op van de bestuurder en informeert de achterban waar het naartoe gaat. Het levert invloed op bij toezichthouders, die onmiddellijk snappen waar de OR voor staat en voor gaat.
In het gesprek met de bestuurder dat op het visiedocument volgt, regelen we proces-afspraken en managen we verwachtingen. Als je in twee weken kunt adviseren dan doe je dat. Moet het 8 weken duren dan kun je daar onderbouwd duidelijk over zijn.
Helderheid, daar gaat het om bij een goed proces. Een adviseur moet vooral helderheid kunnen bieden en de boel zo organiseren dat er heldere keuzes ontstaan.
Ervaring of een jonge frisse blik?
“Harde” kennis is altijd wel voorradig in een adviesbureau dat de moeite waard is om uit te nodigen voor een gesprek (juridisch, financieel, pensioen technisch, organisatiekundig etc.).
Maar een OR-adviseur moet meer kunnen brengen: een goed medezeggenschapsproces vereist begrip van hoe een organisatie werkt, hoe in de organisatie besluiten worden genomen in de context die aan de orde is en wat de consequenties van die besluiten zullen zijn. Welke scenario’s liggen er op tafel als het om de toekomst van de organisatie gaat?
Daarnaast moet een adviseur snappen hoe een groep werkt. Besluitvorming zonder dat er iemand is die dat voor een groep doet, is een stuk lastiger dan met een manager die de besluiten neemt. Besluitvorming in een OR is vaak een lastig proces dat je in goede banen moet kunnen leiden.
Als een adviseur dat soort kennis en vaardigheden meebrengt levert dat inzicht op, grip op het proces en invloed voor de OR, juist ook op langere termijn. Belangrijke besluiten gaan vaak over die toekomst en dan is een adviseur die op de juiste manier naar de organisatie kijkt een must.
Jarenlang dacht ik dat je ervaren moest zijn om dat te kunnen. Maar, mede door alle snelle veranderingen van de laatste jaren, heb ik al vaker gezien dat een jonge frisse blik (M of V) ook wonderen kan doen, omdat je als oude knar (ook M/V) juist nieuwe ontwikkelingen soms niet in de juiste context kunt zien. Regelmatig zie je in de board-room oude knarren die beslissen over zaken waar ze geen verstand van hebben. Dat geldt ook voor sommige ondernemingsraden en -het moet gezegd- tevens voor hun adviseurs (nou ja, in mindere mate dan toch ?)
Klik!
In de praktijk blijkt al zeker 25 jaar dat “klik” misschien wel de belangrijkste factor is. Zonder klik geen inhoudelijk resultaat. Zonder klik ben je de hele tijd bezig om de relatie goed te krijgen tijdens het proces, of te incasseren als het gaat om de onhebbelijkheden die je over en weer ervaart.
Het kan klikken als je een adviesvorst treft, die je vanaf een troon uitlegt wat je moet doen als dat is waar je behoefte aan hebt. Het kan ook klikken als je adviseur een tijdelijke teamlid is die met jullie OR samenwerkt als een collega aan het beste advies ever. De meeste goede adviseurs kunnen tot op zekere hoogte schakelen, al is het karakter van een mens nu eenmaal een gegeven.
Gouden tip: denk aan de rol die je een adviseur wilt geven. Neemt hij/zij het hele proces over of beweegt zij zich op de achtergrond? Een dominante adviseur zal niet gauw op de achtergrond zitten, een muurbloem neemt de vergadering niet over om de kooltjes uit het vuur te slepen als dat nodig blijkt.
Weten wat je wilt, altijd van belang!
Geld is geen argument
Uit het voorgaande blijkt dat het tarief de minst belangrijke factor is bij het kiezen van een adviseur. Echt! Tenzij je de afdeling Inkoop mee laat beslissen over de keuze van je adviseur (nooit een goed idee) is geld geen argument. De verschillen in prijzen zijn of niet dramatisch groot, of als dat wel zo is, te vertalen in een onaanvaardbaar verschil in kwaliteit. Goedkoop is vaak duurkoop want minder breed toegerust. Niet altijd.
Wij zijn niet de goedkoopste, maar bieden wel een breed portfolio aan mensen, ervaring en kennis en vooral: inhoud. We snappen hoe het werkt.
Bedenk dat een OR-adviseur in alle gevallen veel minder kost dan de adviseur van een bestuurder. Van OR-adviseurs worden andere dingen gevraagd en ze worden vaak voor minder uren ingeschakeld (de contra-expertise is vrijwel verleden tijd).
En: een echt goede OR-adviseur is een specialist. In medezeggenschap. Dat specialisme is niet altijd goed zichtbaar, juist door de combinatie en de veelzijdigheid van alles dat daarbij komt kijken. Een OR-adviseur (M/V) lijkt een generalist, maar zij blinkt uit in het combineren van heel veel aspecten in een complex proces; het prachtige proces dat medezeggenschap is. Een proces van mensen die meedenken en meebeslissen over zaken die hen heel erg aangaan, maar waar zij niet altijd voldoende verstand van en ervaring mee hebben om het helemaal zelf te kunnen doen.