Een ondernemingsraad draaiende houden vraagt om aandacht voor dit team en ieders plaats daarbinnen. Daarnaast is het van belang dat de ondernemingsraad zich – als geheel – kan vinden in de structuur, werkwijze en samenwerkingsafspraken.
- ‘Het loopt niet lekker binnen de ondernemingsraad.’
- ‘Er zijn collega’s die veel meer doen dan andere collega’s.’
- ‘Vanuit het dagelijks bestuur geven we opdracht om zaken voor te bereiden, maar het gebeurt niet.’
- ‘Mijn OR-collega’s zijn lastig te motiveren.’
- ‘Ik heb geen hiërarchische rol in het geheel en daarom wordt er niet naar me geluisterd.’
Zomaar een greep uit de opmerkingen die gemaakt worden als we met een ondernemingsraad in gesprek gaan over de vraag hoe problemen binnen de ondernemingsraad opgelost kunnen worden. En hoewel we voor iedere ondernemingsraad een oplossing op maat bedenken, zijn er wel verschillende aspecten die in zijn algemeenheid terugkomen.
- (H)erken de bijzondere samenstelling van het OR-team
Stel je eens voor dat de opstelling voor een voetbalteam gemaakt zou worden door een stemming onder de supporters. Hoe zou die opstelling eruit zien? En wat als er precies elf spelers zijn die de wedstrijd willen spelen en er zitten toevallig drie keepers bij? Bij de vorming van een voetbalteam wordt doorgaans niets aan het toeval overgelaten: de selectie wordt zorgvuldig samengesteld, de opstelling wordt bepaald door een trainer en bij teveel geblesseerden wordt gekeken of er jeugdspelers kunnen worden ingevlogen.Bij een ondernemingsraad is het echter heel anders. Het kan gebeuren dat je met drie keepers het veld op moet of dat de achterban kiest voor zeven spitsen… In mijn ogen is de ondernemingsraad een van de meest bijzondere teams die er bestaan. Het democratische principe dat eraan ten grondslag ligt, is de kracht maar tevens ook de zwakte. Al is er aan die zwakte weinig te doen. Je zult met de OR-leden die erin zitten de klus moeten klaren. Punt.
- Probeer niemand in een ‘niet-eigen’ structuur te dwingen
Ook hier weer de parallel met het voetbalteam. Stel je voor dat een voetbalteam in het vorig seizoen speelt in een 4-4-2-opstelling. Het team wordt kampioen en de twee spitsen plus een centrale middenvelder worden verkocht. Er wordt één spits gekocht en vanuit de jeugd stromen een geweldige linksbuiten en een rechtsbuiten in. Wat wordt dan je opstelling? Op basis van het spelersmateriaal ligt een 4-3-3 opstelling meer voor de hand.Voor een ondernemingsraad geldt dat net zo goed. Kijk naar de OR-leden die je hebt! De klassieke fout die gemaakt wordt, is dat er automatisch wordt doorgegaan in de opstelling van de vorige zittingsperiode. Terwijl andere opstellingen mogelijk beter passen bij de nieuwe samenstelling. Door gedwongen in de oude structuur te blijven, doen zich twee problemen voor: een deel van de OR-leden zal zich niet committeren aan deze structuur omdat zij er zelf niet over mee hebben gepraat én de ondernemingsraad als geheel zal minder goed tot zijn recht komen. En ja, dat kan betekenen dat een aanvallend ingestelde ondernemingsraad na de verkiezingen wat meer vanuit de verdediging moet spelen. Maar dat leidt waarschijnlijk tot betere resultaten dan wanneer er bij gebrek aan spitsen twee verdedigers in de spits worden gezet… - Manage continu de verwachtingen
Wat hebben de spelers van het voetbalteam in te brengen? Er zullen er zijn die prima een bal kunnen en willen wegkoppen, maar die niet snel een strafschop willen nemen. Andere spelers leggen zich juist toe op vrije trappen en corners en niet op het jagen op de bal. En weer andere spelers nemen van nature het gehele team op sleeptouw, terwijl de collega’s volgen.Voor ondernemingsraden geldt ook dat het handig is om in beeld te hebben wat er van iemand te verwachten is. Breng in kaart wat iedereen wil en kan bijdragen aan de ondernemingsraad en heb het daar regelmatig over met elkaar. Weet vooraf of je van een OR-lid meer kan vragen dan aanwezigheid bij vergaderingen (bijvoorbeeld het schrijven van een advies) in plaats van dat je teleurgesteld raakt als je dit vraagt en het niet gebeurt. Heb het sowieso met de ondernemingsraad regelmatig over de vraag ‘hoe het nu loopt’. Gewoon, als continu proces, niet als gespreksonderwerp als het al is vastgelopen in de onderlinge samenwerking.
Los je problemen binnen het OR-team op door op deze aspecten te focussen? Idealiter neem je ze al ter harte voor de problemen beginnen. Anders zijn het in ieder geval de eerste ‘haakjes’ om het gesprek over het oplossen van problemen mee te structureren. Van belang is dat de ondernemingsraad als geheel zich kan vinden in de structuur, werkwijze en samenwerkingsafspraken. Het is dan datzelfde geheel dat ervoor kan zorgen dat er ook invulling aan wordt gegeven. Daar is geen hiërarchie of leidinggevende voor nodig.