Hoe krijgt de OR invloed op de organisatiestrategie?

Je bent als OR nu al een tijd onderweg in de huidige zittingsperiode. Er staat een solide OR-team. Je werkt constructief samen met de bestuurder bij advies- en instemmingstrajecten en bent zichtbaar voor je achterban. Wat wil je nog meer zou je denken?

or-trainingen-arbo-wetgevingToch bekruipt je regelmatig het gevoel dat de invloed die je op besluitvorming van de organisatie hebt gering is en dat je vooral op detailniveau aan het acteren bent. ‘Komt het doordat mijn organisatie steeds meer een zelfsturende, wendbare organisatie wordt waar besluitvorming niet altijd hiërarchisch meer verloopt?’ ‘Of komt het juist doordat we weinig inzicht hebben in de lange termijn koers die mijn organisatie wil varen?’

In beide vragen zit een kern van waarheid. In de praktijk zie ik veel organisaties die zich (proberen te) ontwikkelen naar een flexibele en wendbare organisatie; waar eigenaarschap, zelfsturing en ontwikkeling de belangrijkste pijlers voor succes zijn geworden.

In deze organisaties nemen betrokken en zelfsturende medewerkers, teams en afdelingen zelf besluiten, waar deze voorheen formeel via de bestuurder en dus ook de OR liepen. Ik hoor je denken: ‘Maar als onze medewerkers actief participeren in besluitvorming, dan is de rol van de OR toch uitgespeeld?’ In mijn ogen een terechte vraag, maar met een volmondig NEE als antwoord.

Het is een positief signaal dat in jouw organisatie medewerkers actief participeren in besluitvorming, maar dat betekent absoluut niet dat je als OR geen toegevoegde waarde meer kan hebben. Juist nu heb je als OR de positie om veel tijd en energie te stoppen in het betrokken raken en invloed uitoefenen op iets wat normaliter ver weg lijkt: de strategie van jouw organisatie. Oftewel, de lange termijn plannen die jouw organisatie heeft om een gezonde en toekomstbestendige organisatie te worden, zijn en blijven.

Betrokkenheid bij besluitvorming over de nieuwe organisatiestrategie is niet iets wat over één nacht ijs gebeurd of in de Wet op de ondernemingsraden is vastgelegd, maar hoe raak je als OR hier dan wel bij betrokken?

Organisatiestrategie, wat is het?

Iedere organisatie, klein of groot, publiek of commercieel, service of productgericht, is op aarde omdat het bepaalde doelen wil realiseren. Doelen als winst maken, kwalitatief hoogwaardige service leveren, omzet maximaliseren of klantgerichter werken zullen je niet onbekend in de oren klinken.

Wanneer een organisatie zich echter een doel stelt, is dit natuurlijk niet zomaar werkelijkheid. Hier komt de organisatiestrategie om de hoek kijken. Een organisatiestrategie is een antwoord van de organisatie op de wijze waarop zij de organisatiedoelen denkt te gaan realiseren. Oftewel de acties en middelen die nodig zijn om de specifieke lange termijn doelen van de organisatie te bereiken.

De strategie van een organisatie komt natuurlijk niet uit de lucht vallen en wordt in de regel geformuleerd door de bestuurder in samenwerking met het managementteam of andere relevante stakeholders in de organisatie. Het is vaak een vooruitblik op de komende 2 – 4 jaren waarin de organisatie een passend antwoord heeft om de sterktes van de organisatie in te zetten, kansen te benutten, zwaktes weg te halen en bedreigingen af te wenden. Rekening houdend met de ontwikkelingen (economie, politiek, concurrenten en markt) in de omgeving van de organisatie. Dit alles om de doelen en missie van de organisatie uiteindelijk te realiseren.

Formele rol van de OR bij strategievorming

Nu denk je misschien: leuk om te weten Stijn, maar wat hebben wij als OR hier nou mee te maken? Wanneer je het puur vanuit de formele bril (lees: WOR) bekijkt, is de rol van de OR bij de strategievorming geborgd in het artikel 24-overleg. Oftewel het gesprek over de algemene gang van zaken, dat halfjaarlijks georganiseerd dient te worden.

In het artikel 24-overleg geven de bestuurder en Raad van Commissarissen / Toezicht inzicht in de lange termijn visie en strategie van de organisatie en zoomen daarbij specifiek in op financieel-economische- en sociale vooruitzichten. De bestuurder geeft daarbij aan over welke onderwerpen hij/zij advies- en instemmingsaanvragen verwacht in te dienen.

Een op het oog erg waardevol overleg waarin je de strategie van de organisatie bespreekt. Maar ik zie in de praktijk te vaak dat een artikel 24-overleg óf helemaal niet wordt georganiseerd óf in zo’n overleg alleen de bestuurder aan het woord is en de OR een passieve houding aanneemt. In beide gevallen blijft de strategie iets abstracts en op het oog niet beïnvloedbaar door de OR. Zonde! Ik geloof er namelijk in dat de OR wél invloed kan hebben op de organisatiestrategie en het niet abstract hoeft te blijven.

Daadwerkelijke invloed op de organisatiestrategie, hoe dan?

In mijn praktijk zie ik ondernemingsraden op verschillende manier succesvol invloed uitoefenen op de organisatiestrategie. Ieder op hun eigen manier. Maar wel met het besef en geloof dat betrokkenheid bij de vorming van de organisatiestrategie dé duurzame manier is om invloed uit te oefenen op de continuïteit van zowel organisatie als medewerkers.

Drie vormen zie ik regelmatig terugkomen en zijn toepasbaar voor iedere OR.

1. Het proactieve artikel 24-overleg

Eerder in dit blog schreef ik over het artikel 24-overleg als het enige formele overleg waarin de OR wat over de organisatiestrategie te horen krijgt, maar dat dit vaak een overleg is met eenrichtingsverkeer vanuit de bestuurder. Hier valt natuurlijk veel meer uit te halen.

Het artikel 24-overleg is bij uitstek een moment om als OR wél betrokken te raken bij de organisatiestrategie. Niet door een passieve houding aan te nemen, maar door proactief en voorbereid te zijn. Een van de OR’en die ik begeleid (actief in de financiële dienstverlening), benadert het artikel 24-overleg als een overleg waarin het juist zijn eigen visie op de organisatiestrategie aan de bestuurder presenteert. Een overleg waarin dus twee zienswijzen (bestuurder en OR) over de organisatiestrategie elkaar ontmoeten, en er een levendige discussie ontstaat over de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Samen met de OR heb ik dit overleg zorgvuldig voorbereid en hebben we aan de hand van een aantal bedrijfskundige modellen (SWOT, 7S) de OR-visie op de strategie van de organisatie ontwikkelt. Tijdens het artikel 24-overleg:
• presenteerden zowel bestuurder als OR hun zienswijzen,
• is men vervolgens op een gelijkwaardige manier de discussie met elkaar aangegaan
• zijn er afspraken gemaakt over de toekomstige betrokkenheid van de OR.

Resultaat: een inhoudelijk, proactief overleg met uiteindelijk een definitieve organisatiestrategie waarin elementen uit de OR-visie zijn verwerkt. Daadwerkelijke invloed dus!

2. Klankbordgroep Strategie

Ondanks dat je als OR de organisatiestrategie kan beïnvloeden door middel van het artikel 24-overleg, blijft dit een overleg dat ‘maar’ twee keer per jaar plaatsvindt. Bestuurders, met name in wendbare en zelfsturende organisaties, zijn echter continu bezig met het aanpassen en verbeteren van de organisatiestrategie. Zonde natuurlijk om het als OR dan maar twee keer per jaar over de strategie te kunnen praten.

Nu besluitvorming steeds meer plaatsvindt binnen teams, afdelingen en individuele medewerkers, is de organisatiestrategie iets wat bovenaan de agenda van de overlegvergadering zou moeten staan. Maar ga je het serieus met de hele OR en bestuurder/MT brainstormen over de organisatiestrategie? In een kleine OR (lees: 3-5 leden) zou dit kunnen, maar wanneer de OR groter is, is dit mission impossible.

Hoe dan wel? Nou, door simpelweg een aantal OR-leden af te vaardigen die op frequente basis met de bestuurder klankborden over de organisatiestrategie. In mijn praktijk begeleid ik een OR, 15 leden en actief in de luchtvaartsector, die hier succesvol invulling aan heeft gegeven. Deze organisatie maakt momenteel een transitie door om meer zelfsturend en wendbaar te worden.

Vanuit zowel bestuurder als OR bestaat de wens om regelmatig met elkaar over de organisatiestrategie te sparren. De OR heeft uit zijn midden een aantal leden naar voren geschoven als strategisch specialisten. Deze strategisch specialisten komen 1x per maand met de bestuurder van deze organisatie samen om over strategische ontwikkelingen in de organisatie te sparren. Geen formeel kader, maar een brainstorm waarin beide partijen met elkaar van gedachten wisselen over de toekomstbestendigheid van de organisatie.

Voor de bestuurder betekent dit een nieuwe, relevante stakeholder waar hij/zij mee over de organisatiestrategie kan sparren. Voor de OR betekent dit een manier om invloed uit te oefenen op de koers van de organisatie. Win-win situatie dus!

3. Frequent toepassen initiatiefrecht

Waar de voorafgaande voorbeelden uitgaan van een bereidwilligheid om over de organisatiestrategie te praten vanuit zowel bestuurder als OR, komt het ook voor dat de bestuurder hier niet zo happig op is. Dit betekent niet dat je als OR bij de pakken moet gaan neer zitten; er is wel degelijk een manier om betrokken te raken bij de organisatiestrategie.

Het antwoord ligt verbogen in het slim toepassen van het initiatiefrecht vanuit de Wet op de ondernemingsraden (artikel 23). Dit recht geeft een OR de mogelijkheid om over onderwerpen/ontwikkelingen die hij belangrijk vindt een voorstel in te dienen om bestaand beleid op deze zaken te vernieuwen, aan te passen of verwijderen. Daarbij is de bestuurder verplicht om hier inhoudelijk op te reageren. Een prachtig middel dus om betrokkenheid bij de organisatiestrategie te realiseren!

Ga met je OR dus bij elkaar samen zitten, ontwikkel een eigen zienswijze op de strategie van de organisatie, selecteer de belangrijkste elementen en schrijf daarvoor een initiatiefvoorstel. Zo waar raak je met de bestuurder in gesprek over de organisatiestrategie en heb je voor jezelf een moment gecreëerd om deze te beïnvloeden.

Randvoorwaarden

Om als OR een van de bovenstaande drie vormen van betrokkenheid bij strategie te realiseren, is het natuurlijk wel belangrijk dat dit in de juiste omgeving en onder de juiste omstandigheden gebeurt. De volgende voorwaarden zijn bepalend in het succes van OR-invloed op de organisatiestrategie

• De OR heeft een eigen visie op de toekomstbestendigheid van de organisatie
• De bestuurder staat positief en welwillend tegenover de betrokkenheid van de OR bij de organisatiestrategie
• De OR beschikt over de kennis en vaardigheden om strategisch te kunnen denken en handelen. Lees het blog ‘Met welke vaardigheden invloed als OR?’ van collega Carla de Bont eens om hier wat meer over te weten te komen.

• De OR is zichtbaar voor zijn achterban

Realiseer je je dat niet al deze voorwaarden in huis zijn? Ga hier dan zelf actief mee aan de slag om deze in de praktijk te brengen. Of kijk eens of onze trainingen ‘Visieontwikkeling voor de ondernemingsraad’, ‘Samenwerking OR en bestuurder’ en ‘Communicatie met de achterban’ wat voor jouw OR zijn. Er is namelijk niks waardevoller, leuker en uitdagender dan invloed uitoefenen op de strategie van jouw organisatie!

Deel dit bericht op

Geschreven door Jurre de Haan

Senior adviseur
Mr. drs. Jurre de Haan adviseert ondernemingsraden bij juridische en bedrijfskundige vraagstukken. Denk aan ondersteuning bij reorganisaties, fusie, overnames, harmonisatie van arbeidsvoorwaarden, sociaal plan, ondernemingsovereenkomsten en andere complexe verandertrajecten. Contra-expertise […]

Lees meer