Krappe bezetting en noodzakelijke voorgenomen besluiten: stem eerst de verwachtingen af!

De huidige personeelskrapte treft niet alleen ondernemingen. Ook veel ondernemingsraden zijn krap bezet. En als wel alle zetels zijn ingevuld, is de beschikbare tijd per OR-lid vaak lager. Het gewone werk moet immers ook met minder collega’s worden gedaan. Daarom is het zaak om de beschikbare capaciteit in medezeggenschapstrajecten goed in te zetten.

Bestuurder en OR doen er goed aan om bij voorgenomen besluiten die ter tafel komen, eerlijk uit te spreken wat de verwachtingen zijn over en weer. Waarom wordt het voorgenomen besluit voorgelegd? Om goedkeuring van de OR? Omdat er daadwerkelijk ruimte is om anders te besluiten? Of enkel omdat er nou eenmaal advies over gevraagd moet worden aan de OR?

Het voorgenomen besluit is vaak gelijk aan het definitieve besluit
Adviestrajecten vragen vaak veel van ondernemingsraden en bestuurders. Er wordt veel tijd gestoken in het overleg en het beantwoorden van vragen. Het feit dat er advies gevraagd wordt, lijkt een uitnodiging tot inhoudelijke inbreng, maar in veel gevallen zie je dat niet terug in het definitieve besluit dat niet of nauwelijks afwijkt van het voorgenomen besluit, ondanks het intensieve overleg dat is gevoerd. Terwijl wet- en regelgeving uitgaan van vroege betrokkenheid en inhoudelijke inbreng, laat de praktijk zien, dat de onuitgesproken verwachtingen van bestuurder en OR daarover, in veel gevallen niet met elkaar overeenkomen.

Waarom bespreken we niet openlijk hoeveel ruimte er is voor inhoudelijke inbreng?
Het zou beter zijn om, als onderdeel van het adviesproces, bijvoorbeeld in de adviesaanvraag, de verwachting over de inhoudelijke inbreng van de ondernemingsraad te benoemen en te bespreken. Op die manier kan er ook een discussie ontstaan over hoe beleid tot stand komt, en of en hoe de betrokkenheid van de OR verbeterd kan worden, en ook waar dat misschien helemaal niet nodig is of zelfs haalbaar. Dat creëert kansen voor betere medezeggenschap en gezondere organisaties.

De wet en de praktijk
De intentie van wet en regelgeving is onmiskenbaar om de medezeggenschap vroeg aan tafel te krijgen. Niet alleen moet de OR tijdig om advies worden gevraagd, waarbij “tijdig” wordt gedefinieerd als dat het advies van de OR van invloed kan zijn op de uiteindelijke besluitvorming, ook is het zogenoemde “artikel 24-overleg” in het leven geroepen om ontwikkelingen, uitmondend in een adviesaanvraag vroeg te signaleren. Complexe organisatiestructuren en dito besluitvorming gaven daar aanleiding toe [1]

De OR te laat betrokken
In de praktijk zien we nog steeds (en veel te vaak!) bestuurders die de OR te laat hebben betrokken. Er is al zoveel gewikt en gewogen, dat verandering van het voorgenomen besluit op voorhand onbespreekbaar is, zonder dat dit wordt uitgesproken. Als daar sprake van is, is een discussie over de rol van de OR, en het tijdstip en de mate van betrokkenheid van de raad, aan de orde.

Dat vroege betrokkenheid van de OR zijn consequenties heeft, blijkt uit de uitspraak van de rechter in het zogenoemde “Uniface-arrest”[2] waarin de rechter uitsprak “dat de aandachtspunten (‘ideeën en zorgen’) welke de ondernemingsraad al in een heel vroeg stadium had gedeeld, onvoldoende zijn meegewogen in het besluitvormingstraject. Vrij vertaald: de bestuurder had in zijn besluitvormingstraject moeten beargumenteren, op welke wijze de ‘ideeën en zorgen’ van de OR zijn meegewogen.” Over inhoudelijke inbreng gesproken!

Angst voor vertraging
Ook zien we vaak de angst, dat een inhoudelijk advies van de OR, dat niet wordt overgenomen, leidt tot eindeloze vertraging. Een angst die niet helemaal onterecht is, gezien de opschortingstermijn die intreedt en de mogelijkheid die zich aandient, om naar de rechter te stappen om een definitief besluit aan te vechten.

In veel gevallen is de situatie, dat bestuurder en OR besluiten om het niet eens te zijn, zonder de behoefte om daar een juridisch vervolg aan te geven, noch in de vorm van opschorting, noch in een rechtsgang. Wel kunnen er in dat geval, afspraken worden gemaakt over bijsturen waar nodig, of de opvang van de gevolgen.

Bestuurder heeft onvoldoende verantwoordelijkheid
Niet zelden zie je dat besluiten elders, of op een hoger niveau in de organisatie zijn genomen of mogelijk ook onderdeel zijn van een groter plan, dat niet ter discussie staat. In veel gevallen moet de oplossing dan worden gezocht in het in goede banen leiden van de gevolgen, omdat het besluit zelf feitelijk niet kan worden teruggedraaid. Denk aan besluiten in de top van grote internationale organisaties of daar waar het primaat van de politiek alles overheerst.

Houd elkaar niet voor de gek
Kortom: in veel gevallen is het misschien wel verstandig om de vraag ‘waarom er advies wordt gevraagd’ serieus te beantwoorden. Niet alleen om verlies van energie, tijd en kosten te voorkomen, maar vooral om te zien waar de OR zijn invloed betekenisvol kan uitoefenen. En zeker ook om te zien of het anders en beter had gekund om zodoende in de toekomst, medezeggenschap structureel te kunnen verbeteren.

Elkaar bezig houden, met veel overleggen, een uitgebreid vraag- en antwoordspel en veel tijd en energie en kosten steken in een adviestraject voor de bühne is geen medezeggenschap. Houd elkaar niet voor de gek. Neem medezeggenschap serieus en kijk naar de werkelijkheid van de omstandigheden waarin hij vorm krijgt. Maak als bestuurder ruimte voor een vroege inbreng van de OR. En OR, waar dat kan, neem die ruimte door gebruik te maken van het overleg over de algemene gang van zaken (het artikel 24 overleg) en van de mogelijkheid van het vroegtijdig vormen van je eigen visie. Het liefst vastgelegd in een visiedocument waarin waarden, verwachtingen, en zorgen over belangrijke ontwikkelingen die je ziet, helder geformuleerd staan.

Besluiten worden beter, de onderneming komt verder als de potentie van de ondernemingsraad binnen de reële omstandigheden van de organisatie ten volle wordt benut. En als er ruimte is om van elkaar te leren en te verbeteren. Dat is misschien niet exact wat  met de WOR wordt beoogd, maar het is wel een pragmatische vertaling naar het beste resultaat.

[1] ’ (https://dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/7185/article_print37?sequence=1)

[2] https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:GHAMS:2017:4123

Bovenstaande blog publiceerde ik eerder in september 2020. De inhoud is misschien nog wel actueler dan doen. Ik hoop dat de OR en bestuurder het eerlijke gesprek durven voeren over onderlinge verwachtingen. Dat leidt tot een betere inzet van schaarse middelen en minder frustratie over het verloop van een traject. Veel succes!

Deel dit bericht op

Geschreven door Pieter Landwehr Johan

Senior adviseur
Drs. Pieter Landwehr Johan adviseert sinds 2006 ondernemingsraden, directies en HR-functionarissen in complexe verandertrajecten (reorganisaties, fusies en overnames). Contra-expertise vanuit bedrijfskundig perspectief en hoogwaardige procesbegeleiding zijn daarbij zijn belangrijkste aandachtsgebieden. […]

Lees meer