Binnen een week een eigen, gedragen en inhoudelijke visie op organisatieveranderingen

Gepubliceerd door Pieter Landwehr Johan op 9 juli 2020

Het is woensdagavond, een lang weekend voor de boeg vanwege Hemelvaart. Ik krijg nog een vraag van de voorzitter van de ondernemingsraad (OR) of ik na het weekend tijd heb om de OR te ondersteunen. Nieuwsgierig als ik ben, bel ik direct even terug. Wat blijkt, het hele bedrijf is geïnformeerd over de mogelijke gevolgen van de coronacrisis. Omzet dreigt weg te vallen en maatregelen om het bedrijf gezond te houden, worden voorbereid. Bij een aantal OR-leden zijn direct de alarmbellen gaan rinkelen: hoe gaan we hierin acteren zodat we besluitvorming in deze echt kunnen beïnvloeden. En dan ook nog eens in de wetenschap dat snel bij elkaar komen er simpelweg niet inzit.

Visiedocument

De eerste vraag aan de voorzitter is op welke termijn de bestuurder met een vervolgmededeling zal komen. Om de kans op beïnvloeding te vergroten, is het wenselijk om vóór dat moment een eerste reactie als OR te hebben. Of deze nu gevraagd is of niet. Minder dan een week later zal het bedrijf opnieuw worden bijgepraat. Dat betekent feitelijk twee (werk)dagen tijd om een reactie op te stellen die hout snijdt én waar de OR als geheel achter kan staan. Laten we a.s. maandag om 8 uur maar bellen en dan graag met het gehele dagelijks bestuur (DB). Er is werk aan de winkel!

Op maandag maken we met z’n vieren een plan. Nadat de achtergrond is geschetst en de noodzaak om snel te acteren helder is, stellen we een aantal vragen op voor alle OR-leden. Antwoord graag begin van de avond retour zodat ik een eerste versie van een visiedocument kan maken. Want zoveel is duidelijk, het DB gaat voorstellen aan de OR om met elkaar duidelijke uitgangspunten te formuleren die als basis kunnen dienen voor advisering later. Gezien de tijdsdruk geen discussie over wat te doen maar eerst de focus op de inhoud: stel dat de OR besluit om alvast wat mee te geven aan de bestuurder, wat zou dat dan zijn.

De antwoorden volgen in rap tempo en dat maakt het mogelijk om de volgende dag een eerste versie van het visiedocument met de gehele OR door te nemen. De OR-leden inspireren elkaar en dat leidt tot een aantal aanscherpingen die ik verwerk in een tweede versie. Deze gaat dezelfde middag nog rond voor een schriftelijk akkoord van iedereen. Want tijdens de bijeenkomst is duidelijk geworden dat de gehele OR snel wil schakelen en een inhoudelijke bijdrage wil toesturen aan de bestuurder. We hebben de afspraak dat wanneer er inhoudelijk nog zaken wijzigen na de revisie, de OR op woensdagochtend die zaken nog kan doornemen. Iedereen moet simpelweg achter de definitieve tekst kunnen staan! Daar tornen we niet aan, de OR is immers behoorlijk overvallen.

Het is bijna 11 uur op woensdagochtend. Wél of geen laatste (online) meeting met elkaar om het stuk vast te stellen. De afspraak wordt op het laatste moment uit mijn agenda gehaald. Iedereen heeft aangegeven achter het stuk te kunnen staan. Het overleg is niet meer nodig. Nog diezelfde middag refereert de bestuurder aan een inhoudelijk visiedocument dat hij heeft ontvangen van de OR. Alle collega’s zijn op de hoogte en de bestuurder maakt de OR hiermee een belangrijke partner in het verandertraject. Nog voordat er sprake is van een formele adviesaanvraag. Op woensdagavond bekijk ik mijn apphistorie nog eens. Het appje van de voorzitter is nog geen week oud en de beïnvloeding van het besluit is al begonnen. Ik ben stiekem best wel trots op deze groep!

Wat maakt nu dat ik zo trots ben? Dat zit hem in een aantal aspecten:

  • Het DB van de OR heeft de faciliterende rol die van haar verwacht mag worden meer dan waargemaakt. Er is geschakeld buiten werktijden, er is geacteerd door contact te zoeken met een externe deskundige en vergaderingen zijn (met uitloopmogelijkheden) ingepland;
  • De inhoud stond boven de vorm. Uiteraard moet e.e.a. in de juiste balans zijn maar ervaring leert dat het soms gemakkelijker is om over de vorm te praten wanneer je het eens bent over de inhoud. Door de inhoudelijke lijn in het visiedocument, werd het niet meer dan logisch om het ook met de bestuurder te delen;
  • Er is steeds gestuurd op draagvlak binnen de OR. Ondanks dat er diverse deadlines gesteld werden (beter: gesteld moesten worden), is er continu aandacht geweest voor draagvlak binnen de gehele OR. Want snelheid is mooi maar uiteindelijk moet ieder OR-lid zich wel achter een document kunnen scharen. Vandaar ook bijvoorbeeld de ‘reservebijeenkomst’ en het continue voorbehoud om indien het binnen de tijd niet ging lukken, alsnog door te schuiven;
  • De OR heeft ingezien dat invloed op besluitvorming beter mogelijk is voordat een voorgenomen besluit wordt voorgelegd aan de bestuurder. Nu kan hij de ideeën van de OR echt meewegen in zijn proces. En laat de bestuurder nou ook nog eens heel blij zijn met deze manier van werken. De tijd zal leren in hoeverre de input van de OR is meegenomen maar het begin is gemaakt;
  • De OR heeft een duidelijke, gezamenlijk ontwikkelde en onderschreven lijn voor de komende periode. Dat zorgt ervoor dat OR-leden een eenduidig verhaal hebben richting bijvoorbeeld hun leidinggevenden of andere leden van de achterban. In plaats dat OR-leden het risico lopen ‘uit-elkaar-gespeeld’ te worden, werkt het visiedocument juist in het verder verbinden van de leden en wordt de focus verlegd naar waar zij voor staan en gaan;
  • De OR-leden onderling raken meer verbonden met elkaar. Door het gezamenlijke verhaal, neemt ieders persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid toe, ontstaat er meer ruimte om waardevolle input te leveren en beschermen de OR-leden het orgaan waar zij onderdeel van zijn;
  • De achterban krijgt een beter beeld bij wat de OR doet, waar hij voor gaat en staat en dat ook op een moment dat er daadwerkelijk nog invloed uit te oefenen valt. Het zou zomaar kunnen betekenen dat zij de OR-leden gaan ondersteunen in het verkondigen van de visie en daarmee de uiteindelijke besluitvorming meer die kant op laten vallen;
  • Doordat iedereen zijn rol pakte in de OR en heel gericht input heeft geleverd, is de tijdsbesteding per persoon beperkt geweest. Dat maakt het mogelijk om ook een dergelijk proces, in korte tijd en tussen het reguliere werk door, te doorlopen. Uiteraard heb ik als externe deskundige een aantal taken uit handen genomen maar ik denk dat dit de snelheid en kwaliteit mede ten goede is gekomen.

Kortom. Een start maken met een veranderingstraject in een organisatie kan in betrekkelijk korte tijd, met gerichte inspanning van alle OR-leden en met een mooi resultaat tot gevolg. En de mythe dat je hiervoor sowieso fysiek bij elkaar moet komen, is hiermee ook de wereld uit!

Organisatieverandering: wie onderhandelt over een sociaal plan?

Uiteraard had ik graag de naam van de voorzitter en de opdrachtgever in deze bijdrage opgenomen. Gezien het feit dat het adviestraject nog loopt, heb ik afgesproken om dat niet te doen. Wellicht op een later moment! Deze blog is eerder gepubliceerd op mijn persoonlijke LinkedIn-pagina.


Op de hoogte blijven

Elke maand tips, nieuws en inspiratie voor de OR, bestuurder en HR-manager.

Populaire blogs