De ondernemingsraad van een zorginstelling bereidde zich goed voor op een zogenaamd artikel 24 overleg. De leden van de raad van toezicht zouden ook aanwezig zijn. De agenda loog er niet om: de organisatie zit midden in een veranderproces. Veel van wat vertrouwd was gaat op de schop en de ondernemingsraad heeft niet zo’n duidelijk beeld van waar het naar toe gaat. En zo geschiedde.
Leren vragen stellen
Na de bijeenkomst blikt de ondernemingsraad terug op hoe het gegaan is en wat het opgeleverd heeft. De ondernemingsraad is niet zo tevreden over de eigen opstelling. Achteraf blijken lang niet alle vragen die opgesteld waren, beantwoord te zijn. “Dat is ook lastig. Onze bestuurder kan heel goed praten. Als hij eenmaal het woord neemt, komt er een heel lang verhaal. Dat gaat alle kanten op en de ondernemingsraad is op zeker moment de draad behoorlijk kwijt. Onderbreken is ook niet handig, want de bestuurder geeft wel heel veel informatie. En zo krijgen we allerlei nieuwe zaken op tafel!”
Bovendien blijkt de bestuurder zo slim te zijn, dat hij in zijn verhaal het gras voor de voeten van de ondernemingsraad al wegmaait. Wat de ondernemingsraad vervolgens besluit is: we moeten beter leren om vragen te stellen. Dat wordt het onderwerp van de volgende training.
Het nut van vragen stellen
Laat duidelijk zijn: het is zinvol om je te oefenen in het stellen van vragen. Zo ligt de aandacht bij de start van een onderwerp vooral bij het verzamelen van relevante informatie. Naast het bestuderen van documenten, hoort daar het bevragen van de bestuurder en andere betrokken functionarissen bij.
Door het stellen van vragen kan de ondernemingsraad:
- Meer informatie krijgen.
- De gesprekspartner stimuleren om meer te vertellen.
- Duidelijk krijgen wat de ander precies bedoelt.
- Zicht krijgen op wat de bestuurder wil bereiken met een voorstel.
Kortom, vragen stellen helpt om achter de gedachtegang en gedachtewereld van de overlegpartner te komen.
Tijdens de trainingsdag kwamen deze zaken dan ook uitgebreid aan de orde. De ondernemingsraadsleden bekwaamden zich in het stellen van verschillende soorten vragen. Bijvoorbeeld het stellen van een gesloten vraag, om een duidelijk en kort antwoord te krijgen. Of naar feitelijke informatie vragen. “Wordt de afdeling ICT nu wel of niet gereorganiseerd?”. Om het gesprek meer op gang te krijgen, kan een open vraag handig zijn: “Hoe kijkt u aan tegen het functioneren van de ICT-afdeling binnen onze organisatie?”. En bij het onderscheiden van soorten vragen, hoort ook de zogenaamde suggestieve vraag, waar de mening van de vragensteller duidelijk in doorklinkt: “Vindt u ook niet, dat de afdeling ICT het beste kan blijven functioneren zoals die dat nu doet?”.
Wijsheid
Al is het stellen van vragen vaak zeer zinvol, maar al te vaak wordt daarbij iets vergeten. Vergeten wordt wat het doel was, waarom de ondernemingsraad de gevraagde informatie nodig heeft. Wat wilde de ondernemingsraad ook alweer?
In de overvloed van informatie die de ondernemingsraad uit het begin van deze blog over zich heen kreeg, ging alle energie zitten in het luisteren en structureren van die informatie. En niet in het gebruiken van deze informatie om het verhaal van de ondernemingsraad kracht bij te zetten. En uiteindelijk gaat het daarom.
Het ontwikkelen van ‘wijsheid’ zou meer aandacht mogen krijgen. En dat kan ook makkelijk. Immers, in de meeste ondernemingsraden zit minimaal één eeuw kennis en ervaring gebundeld. Een raad met elf leden, die gemiddeld negen jaar werkzaam zijn in de organisatie, zit al op die eeuw kennis en ervaring.
Wat vindt de ondernemingsraad ervan?
Alleen zit al die kennis en ervaring in elf verschillende hoofden verstopt. En het is niet altijd even gemakkelijk om dat, liefst gestructureerd, uit die hoofden te krijgen. Maar dat is een ander probleem dan dat de ondernemingsraad voor zijn informatie afhankelijk is van de bestuurder.
Het aan het werk zetten van je ‘gezond boerenverstand (GBV)’ ligt dan voor de hand. Er is een tijd van vragen stellen en informatie verzamelen. Daarna komt een tijd van ‘er iets van vinden’, van een mening hebben, van het goed of verkeerd vinden, van het ontwikkelen van eigen voorstellen en ideeën. Informatie helpt daarbij, maar is niet voldoende.
Aandachtspunten voor de ondernemingsraad
- Besteed aandacht aan het ontwikkelen van een eigen visie. Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten voor de ondernemingsraad? Wat moet in elk voorstel terug te vinden zijn om het acceptabel te maken? Welke zaken zijn een ‘deal breaker’ voor de ondernemingsraad?
- Verdiep je in documenten en bevraag betrokkenen. Zoek eventueel naar hoe andere organisaties met dit onderwerp zijn omgegaan. Bepaal wat je wilt weten en naar welke antwoorden je zoekt. Ga niet in alle breedte informatie verzamelen om vervolgens door de bomen het bos niet meer te zien.
- Bespreek eerst de uitgangspunten en visie van de ondernemingsraad met de bestuurder. Kom vervolgens met voorstellen en suggesties.