Hoe collega’s inschakelen voor OR-werk?

Hoe schakel je als OR op een goede manier collega’s (de ‘achterban’) in bij het OR-werk? Hoe laat je collega’s buiten de OR deelnemen aan OR-commissies of -werkgroepen?
Laat staan collega’s de vrijheid geven om zelf zaken aan te pakken en met oplossingen te komen. En wat is dan de rol van de OR, als die collega’s heel goed zelf tot een oplossing kunnen komen?

Veel OR’en zijn met bovenstaande vragen bezig. Traditioneel is het contact met de achterban een permanent aandachtspunt. En hoe mooi zou het zijn als collega’s niet alleen een bijdrage leveren, maar onderwerpen helemaal zouden afhandelen. De OR als regie-OR dus. Dit onderwerp staat steeds vaker op de agenda van OR’en.

Zelfsturing
Zeker in de zorgsector wordt al de nodige jaren gewerkt met zelfsturende teams of varianten daarop. Teams zijn zelf verantwoordelijk voor een groot deel van de organisatie van hun eigen werk. Waarom niet onderwerpen uit het overleg tussen bestuurder en OR ook door direct betrokkenen laten afhandelen?

Een meer procesmatige aanpak, waarbij de OR wel het proces stuurt maar zich niet met de inhoud bemoeit. Om meer zicht te krijgen op hoe deze aanpak uitwerkt, kun je de belangrijkste onderwerpen van de afgelopen tijd en onderwerpen die er binnenkort aankomen, langs de lat van de processturing leggen.

Randvoorwaarden
Snel wordt dan duidelijk dat er wel de nodige randvoorwaarden ingevuld moeten worden, wil een dergelijke aanpak succesvol zijn. De belangrijkste is wellicht dat betrokkenen een goede afweging moeten kunnen maken tussen alle belangen die in het spel zijn.

Zo kan een team heel goed een eigen werkrooster maken wat hen het beste past. Dat rooster moet echter ook aansluiten op de roosters van andere teams en afdelingen waar men tijdens het werk mee te maken heeft. Of een team kan besluiten een bepaalde functie op te heffen en de taken te verdelen over verschillende teamleden. Maar wie is dan nog aanspreekpunt voor anderen buiten het team?

Is een OR enigszins getraind in het wegen van al dit soort belangen, veel mensen houden vooral hun eigen belang in het oog. Niets mis mee, maar wel iets om rekening mee te houden als je vraagstukken bij direct betrokkenen neerlegt.
Verder moet relevante informatie beschikbaar en begrijpelijk zijn. Een OR is bij een aanvraag vaak de nodige tijd kwijt om alle informatie op tafel te krijgen en met verantwoordelijke functionarissen te praten.

Voor een ervaren OR is het vaak al lastig om precies te weten welke informatie nodig is. Welke financiële informatie is nodig? Kan iets zomaar vanuit de bepalingen in de cao of het arbeidsreglement? Je kunt niet zomaar van een willekeurige medewerker verwachten dat die dat overzicht heeft.

Verschillende bestuurders waar dit onderwerp mee besproken werd, voegden nog toe dat zij snelheid in de afhandeling wilden houden. Geen Poolse landdagen die alle kanten op schieten en maar niet tot een conclusie komen. En het mag van hen ook geen extra geld kosten. Overleg is mooi en goed, maar zonder aantasting van productieve uren! Een argument waar het reguliere OR-werk steeds vaker mee te maken krijgt.

Belangrijke randvoorwaarden zijn al met al:

  • Heb scherp wat het op moet leveren
  • Zorg dat relevante belangen meegenomen worden
  • Krijg toegang tot essentiële informatie
  • Hou de doorlooptijd in de gaten
  • Beheers het proces in termen van kosten en tijdsbesteding
  • En last but not least: geef duidelijk aan wat de zwaarte van de voorstellen zijn. Gaat het slechts om wat suggesties of hebben de betrokkenen beslissingsrecht?

Participatief gedrag
Zeker dat laatste kan nog weleens lastig zijn. Het vraagt van de OR om op afstand te blijven en van het management dat zij zich committeren aan de voorstellen. Of niet natuurlijk, maar geef dat dan vooraf aan. Dat heeft uiteraard gevolgen voor het enthousiasme van de betrokkenen. “Waarom zouden we ons inzetten als er toch niets met de voorstellen gebeurt?”
Bij dat laatste gaat het om het gedrag van betrokkenen. Om hun participatief gedrag. Dat gedrag ontstaat als aan drie voorwaarden is voldaan.

Participatief gedrag

  1. Competentie
    Betrokkenen moeten in staat zijn om het vraagstuk te overzien en te relateren aan hun kennis en ervaring. Relevante informatie moet toegankelijk en te begrijpen zijn.Te ingewikkelde en complexe problemen zijn lastig op te lossen. Hele simpele, praktische zaken roepen weinig enthousiasme op. Je kunt iemand zonder enige ervaring niet vragen om een nieuw businessplan te beoordelen. Daar is kennis voor nodig. En als het werk verandert, moet iemand kunnen checken of dat mogelijk is binnen de bepalingen van de cao.
  2. Motivatie
    Mensen moeten zich ook willen inzetten. Het nut om je ergens voor in te zetten is duidelijk en met de uitkomsten van jouw inspanningen wordt ook daadwerkelijk wat gedaan. De waarde die mensen hechten aan deelnemen en invloed hebben, is hierbij van grote invloed. Zo niet, dan haken mensen af en zullen ze geen gehoor geven aan een volgende oproep.Niet alleen vraagt dat om verwachtingenmanagement, maar ook dat mensen hun inzet terugzien in het uiteindelijke besluit. Dus niet om input vragen en dan zeggen: “Bedankt, maar we gaan het toch anders doen”.
  3. Gelegenheid
    Ten slotte worden mensen in de gelegenheid gesteld om zich met de voorgelegde vraagstukken bezig te houden. De opmerking van de eerder aangehaalde bestuurders dat het niet ten koste mag gaan van de productie-uren, vormen hierbij een hindernis. Het gesprek moet dus wel georganiseerd worden en niet ergens tussendoor geperst.Nu al zijn er managers die proberen om teamoverleg buiten de werktijden te organiseren of geen rekening houden met parttime dagen. Dan maak je het mensen wel erg lastig om een bijdrage te leveren.

In beweging 
Randvoorwaarden zijn erg belangrijk, maar om mensen in beweging te krijgen, geldt:
Participatief gedrag  =  Competentie  x  Motivatie  x  Gelegenheid

Deel dit bericht op

Geschreven door Steven van Slageren

Senior adviseur
Medezeggenschap gaat voor Steven om invloed. Invloed op besluiten over hoe een organisatie zich ontwikkeld. Invloed om de eigen werkomgeving mede vorm te geven en in te richten. Om invloed […]

Lees meer