Hoe schrijf je als OR een goed advies?

Als OR word je regelmatig door de bestuurder gevraagd om een advies te geven. Bijvoorbeeld over een reorganisatie, een verhuizing of een belangrijke investering. Uit de adviesaanvraag komt als het goed is naar voren:

  • wat het voorgenomen besluit precies is;
  • waarom dit besluit is genomen;
  • welke alternatieven zijn afgewogen;
  • wat de gevolgen zijn voor de betrokken medewerkers;
  • hoe deze gevolgen worden opgevangen.

 In het adviestraject dat volgt, ga je als OR gedegen te werk:

  1. Je probeert eerst om alle informatie boven tafel te krijgen die nodig is én u zorgt ervoor dat alle OR-leden op hetzelfde informatielevel komen (beeldvorming).
  2. Daarna ga je wat vinden van de adviesaanvraag plus aanvullende informatie (oordeelsvorming).
  3. Tenslotte kom je als OR tot een besluit: dit is ons advies en daar moet u het mee doen beste bestuurder.

Tja, en dan moet het advies ook nog op papier. En hoe krijg je dat voor elkaar?

In mijn praktijk krijg ik regelmatig de vraag van ondernemingsraden om hen te helpen bij het opstellen van adviezen. Ik schreef er recent al een ander blog over. Naar aanleiding van de reacties op dat blog ga ik nu nog een spade dieper. Ik ga in op de volgende vier aspecten:

  • Het juiste moment om te starten met schrijven;
  • Het inkaderen van het advies;
  • Het schrijven van adviezen waar echt op gereageerd wordt;
  • Het in acht nemen van de adviesprocedure.

1. Begin op tijd!
Voor veel ondernemingsraden is het schrijven van het advies een klus die nog moet gebeuren nadat het grootste deel van het werk al is gedaan. De energie is gaan zitten in het boven tafel krijgen van informatie, het onderhandelen intern en met de bestuurder over relevante zaken en het komen tot een standpunt als OR. Daarna zit het werk erop… Niet dus! Want wat je allemaal ook hebt gedaan in de stappen vóór het advies, als het niet goed op papier staat, is het allemaal voor niets geweest.

Het kan daarom helpen om niet te wachten tot je helemaal klaar bent, maar om gedurende het proces steeds stukjes in te vullen. Het beschrijven van het voorgenomen besluit waarover je adviseert, hoeft niet te wachten tot de laatste dag en bijhouden van een lijst van geraadpleegde stukken is gemakkelijker dan op het laatste moment alles op te moeten zoeken.

  • Kortom: maak van het advies een levend document dat je gedurende het adviestraject voortdurend aanvult en fijn slijpt!

Bereid u voor op verschillende scenario’s (praktijkvoorbeeld)
Een OR kreeg een adviesaanvraag waarbij op een aantal cruciale punten de informatie ontbrak. Aan de andere kant werd er veel druk gelegd op de OR om te komen tot een advies. Waar we voor hebben gekozen is, om, op basis van de informatie die er al wel was, scenario’s te bedenken hoe het advies eruit kon komen te zien. 

 

Er waren vier aspecten waar de OR op zou toetsen (dit werden ‘kopjes’ in het advies). Een ervan konden we alvast uitwerken, voor 3 anderen bedachten we verschillende varianten. 

Ten slotte waren er ook elementen die al geschreven konden worden (inleiding, overzicht met informatie en overlegmomenten, afsluitende paragraaf). 

Uiteindelijk duurde het nog bijna een maand voor de cruciale situatie er was. Het advies lag er echter binnen een uur: het was een kwestie van kiezen tussen mogelijke teksten onder aspect twee, drie en vier. Deze hoefden alleen nog maar een beetje bijgeschaafd te worden. 

Overigens leent deze vorm van schrijven zich niet voor heel complexe adviezen. Het moet wel overzichtelijk blijven met de mogelijke scenario’s!


2. Maak duidelijk waarover u advies uitbrengt
In sommige adviesaanvragen zijn de voorgenomen besluiten goed uitgewerkt. Maar in veel gevallen is het ook breed en algemeen omschreven. Vaak wordt er in een adviestraject met de bestuurder uitvoerig gesproken om de voorgenomen besluiten helder te krijgen. Neem de uitkomst, ook al is het elders uitgewerkt, over in het advies: wat zijn de voorgenomen besluiten waar de rest van het stuk betrekking op heeft? Zodra hier duidelijkheid over is, kan dit stuk van het advies alvast worden geschreven, scheelt weer tijd aan het einde!

  • Kortom: beschrijf duidelijk waar het advies betrekking op heeft, dan weet je ook wat er niet in thuis hoort!

3. Daag de ontvanger uit om écht te reageren op je adviezen
Zorg ervoor dat de bestuurder op de voor jullie relevante punten moet reageren. Adviezen zijn regelmatig een soort samenvattingen van een heel traject waarbij het soms ware zoekplaatjes zijn om nu duidelijk te krijgen wat de ondernemingsraad mee wil geven. Splits de adviezen dan ook uit en nummer ze. Dat klinkt als een open deur, maar hiermee zorg je ervoor dat de bestuurder punt voor punt een reactie geeft.

Formuleer vervolgens de adviezen zodanig dat een bestuurder niet alleen aangeeft ‘dat hij het advies overneemt’, maar schrijf ze zo dat de bestuurder ook aangeeft hoe hij dat gaat doen. Vaak is dat laatste belangrijk om te kunnen beoordelen of het advies voldoende wordt overgenomen maar door de formulering kan een bestuurder soms een andere kant op.

  • Kortom: ga in de schoenen van de ontvanger staan en probeer vanuit dat perspectief zo veel mogelijk vrijheid te pakken in je antwoord.

Verplaats je in je gesprekspartner (praktijkvoorbeeld)

 

Als OR wil je graag een boodschap meegeven in je advies. En het is helemaal fijn als de ontvanger de boodschap begrijpt, deze het liefst overneemt maar er op zijn minst inhoudelijk op reageert. Ik heb een OR eens een advies laten schrijven en een collega (oud-bestuurder) gevraagd te reageren op het advies zodanig dat het lijkt of je als bestuurder de adviezen overneemt, maar er eigenlijk niets mee doet… Het is opvallend hoe gemakkelijk dat gaat. 

Algemeen geformuleerde adviezen (‘De OR adviseert om de personele gevolgen te beperken.’) krijgen een algemeen antwoord (‘Wij doen er alles aan om de personele gevolgen te beperken.’), als meerdere adviezen in één zin worden gegeven (‘De OR adviseert om afdeling X uit te breiden en afdeling Y in te krimpen.’), werd er gereageerd op slechts één aspect van dat advies (‘Wij zullen afdeling Y inkrimpen.’). 

De OR die hiermee werd geconfronteerd, denkt nu wel beter na: nu krijgt steeds een van de OR-leden de opdracht om in de huid van de bestuurder te kruipen en vanuit die gedachte zo makkelijk mogelijk van het advies af te komen.



4. Neem de adviesprocedure in acht

Het is van belang om goed te formuleren op basis van welke informatie je het advies baseert. Bij een eventuele procedure, waarbij de ondernemingsraad een beroep wil doen op voor de OR nieuwe feiten, moet namelijk bekeken kunnen worden wat de ondernemingsraad wel wist.

Verder zijn er veel ondernemingsraden die denken dat het adviestraject is afgerond met het advies… Dring aan op een definitief besluit op schrift! Uit dit besluit blijkt of en in hoeverre het advies van de ondernemingsraad is overgenomen. En pas wanneer daarin staat dat het advies integraal is overgenomen, is het traject afgerond.

  • Kortom: maak het adviestraject écht af en neem dit ook mee in uw (capaciteits)planning.

Uiteraard is het ook belangrijk om aandacht te besteden aan de toon van het advies. Schroom daarbij niet om soms net wat formeler te zijn dan je gewend bent. Het is een belangrijk stuk dat ook na het adviestraject van grote waarde kan zijn.

Of ieder advies daarmee automatisch geschikt is om te verspreiden onder de collega’s? Ik denk het niet. Wat mij betreft moet dat ook niet het uitgangspunt zijn.


Inhoudsopgave van een advies (voorbeeld)
Of het advies nu gaat over een verhuizing of over een reorganisatie, de elementen zijn niet echt onderwerp-afhankelijk. Daarom is de volgende inhoudsopgave breed inzetbaar:

1. Bevestiging ontvangst voorgenomen besluit
• Verwijzing naar de adviesaanvraag en uitsplitsing voorgenomen besluiten

2. Geraadpleegde informatie & overlegmomenten
• Direct een overzicht of een verwijzing naar een of meerdere bijlagen

3. Terugblik op het adviestraject
• Hoe heb je het adviestraject ervaren (niet inhoudelijk, meer het proces)

4. Toetsing van de adviesaanvraag
• Welke (wettelijke) criteria zijn de basis voor jullie advies?

5. Criteria uitgewerkt
• Per criterium een kopje: wat zijn de bevindingen, de specifieke adviezen én afspraken

6. Overall afsluiting (ten slotte)
• Overall advies met uitnodiging inhoudelijk te reageren op het gehele stuk

 

Deel dit bericht op

Geschreven door Pieter Landwehr Johan

Senior adviseur
Drs. Pieter Landwehr Johan adviseert sinds 2006 ondernemingsraden, directies en HR-functionarissen in complexe verandertrajecten (reorganisaties, fusies en overnames). Contra-expertise vanuit bedrijfskundig perspectief en hoogwaardige procesbegeleiding zijn daarbij zijn belangrijkste aandachtsgebieden. […]

Lees meer