De afgelopen maanden sprak ik vaak met klanten over een passende medezeggenschaps-structuur.
De praktijkvoorbeelden gaan over:
- Vooruitlopend op een nieuwe zittingsperiode willen de centrale ondernemingsraad, onder-nemingsraden en commissies evalueren of de huidige medezeggenschapsstructuur past. Tijdens de huidige zittingsperiode is de organisatiestructuur deels veranderd.
- Twee ondernemingen gaan fuseren. De ene ondernemingsraad wil verkennen welke opties er zijn qua medezeggenschapsmodel. Blijven de twee ondernemingsraden bestaan en komt er aanvullend een centrale ondernemingsraad voor het gezamenlijke beleid? Of is één ondernemingsraad voor de totale organisatie logischer?
- Een organisatie met in Nederland diverse business units gaat de aansturing veranderen. Er komt een shared service centre voor de stafdiensten en de productie wordt ingedeeld via divisies. Het vraagstuk is of de centrale ondernemingsraad en diverse ondernemingsraden bestaansrecht hebben.
De vraag daarbij is telkens: hoe gaat onze medezeggenschap er straks uit zien? Is het logisch om die aan te passen?
Medezeggenschap volgt zeggenschap
De mensen die al langer meedraaien in de medezeggenschap komt het motto ‘medezeggenschap volgt zeggenschap’ meestal bekend voor. Vragend bij raden naar wat die uitspraak eigenlijk betekent komen er verschillende reacties:
- De ondernemingsraad sluit met zijn overlegagenda aan op de onderwerpen die voor de organisatie belangrijk zijn. De ondernemingsraad is volgend qua inhoud van het overleg.
- De rol van de ondernemingsraad is reactief. Hij reageert met zijn adviezen op voorstellen van de bestuurder.
- Daar waar de bestuurder invloed op heeft, heeft de ondernemingsraad ook invloed op.
Verkennen welke medezeggenschapsstructuur past begint meestal met dit beginsel. Wat wordt er eigenlijk mee bedoeld? In een concern moet de medezeggenschap aansluiten op de organisatorische verhoudingen. Dit betekent dat je kijkt waar de formele besluiten worden genomen over bijvoorbeeld verkoop, fusie, belangrijke investeringen, reorganisaties en HR-beleid.
Zorg dat de medezeggenschap dan een logische plek krijgt in de besluitvormingsketen. Is er dus een directeur die voldoende beleids- en beslisruimte heeft, dan is het logisch dat daar ook een vorm van medezeggenschap is: medezeggenschap volgt dan zeggenschap!
Check
Een manier om te checken hoe het zit met het beginsel ‘medezeggenschap volgt zeggenschap’ is door een aantal belangrijke onderwerpen op een rij te zetten en te kijken wie daarover beslist. Op welke overlegagenda zou zo’n onderwerp nu en in de toekomst (bijvoorbeeld na fusie) komen? Welk medezeggenschapsorgaan overlegt dan met welke bestuurder over die onderwerpen? Is dit de COR, GOR, OR, OC?
Zijn er dan onderwerpen die buiten de scope van de ondernemingsraad vallen? Dat risico bestaat bijvoorbeeld bij een fusie waarbij de bestaande ondernemingsraden blijven bestaan en er geen (informele) centrale medezeggenschap wordt ingesteld om met de nieuwe centrale raad van bestuur te overleggen over de strategie of belangrijke investeringen in ICT. Besluiten op dat ‘niveau’ lijken zich aan de invloed van de medezeggenschap te onttrekken.
Ook zijn er voorbeelden van organisaties waarin de besluitvorming steeds centraler komt te liggen. De lokale ondernemingsraden zien hun agenda’s qua omvang en belang slinken. Overleggen worden afgezegd wegens te weinig onderwerpen, er komen nauwelijks adviesaanvragen. De onderwerpen die er toe doen worden door de centrale ondernemingsraad behandeld, de eigen bestuurders hebben hun zeggenschap ook zien afnemen. De ondernemingsraden vragen zich af wat hun toegevoegde waarde en bestaansrecht is.
In een serie blogs nemen Carla de Bont en Pieter Landwehr Johan je mee langs diverse vraagstukken met betrekking tot medezeggenschapsstructuren en de ontwikkeling daarvan. Deze blog is de laatste van deze serie.