Door vroegtijdig betrokken te zijn, heb je inzicht in de organisatiestrategie, weet je wat er speelt en zit je op het juiste moment met de bestuurder aan tafel. Om aan te kunnen haken is het een must om (de juiste) informatie te krijgen en actief ernaar te vragen. Het is de kunst informatie te filteren tot bruikbare kennis.
Hierna volgen, in willekeurige volgorde, zes tips:
• Bepaal je rol: controleren of beïnvloeden.
• Bepaal als OR wat jij belangrijk vindt.
• Stop geen tijd in irrelevante informatie.
• Wees concreet en specifiek.
• Laat zien waarom je informatie wilt.
• Laat zien wat je ermee gedaan hebt.
Bepaal je rol: controleren of beïnvloeden
Bedenk als OR wat voor soort raad je wilt zijn: waar zit je toegevoegde waarde en vanuit welke rol bereik je dat? Wil je enerzijds toevoegen door initiatieven te nemen en vroeg aan te haken? Of anderzijds een meer controlerende rol? Bedenk ook goed als OR hoe je deze rollen in de praktijk brengt.
Het risico van vroege betrokkenheid is dat je dermate vroeg betrokken wilt zijn dat ideeën wellicht nog volledig in de conceptfase zitten. Wil je altijd dat eerste hersenspinsel van een bestuurder? Als je overal vanaf moment 0 bij betrokken bent, kost het je veel tijd. Je stopt immers tijd in informatie waar vervolgens niets mee gebeurt. Wel geldt in zijn algemeenheid dat de kans op invloed groter wordt naarmate een OR eerder instapt:
Toelichting: Voordat een OR een advies of instemmingsaanvraag op zijn bord krijgt, zijn er veel stappen doorlopen. Door niet te wachten op het voorgenomen besluit (5) maar bijvoorbeeld al bij de probleemdefinitie (2) of afwegen van alternatieven (3) kenbaar te maken wat je van belang vindt, neemt de kans op daadwerkelijke invloed van de OR toe.
Wat we in de praktijk ook zien gebeuren, is OR’en die te veel de nadruk leggen op de controlerende rol. En dan met name vanuit een bepaalde vorm van argwaan. Is de bestuurder wel te vertrouwen? Geeft hij wel de juiste informatie? Hij houdt vast en zeker iets achter. Natuurlijk, dat kan best zo zijn. Toch zien we in de praktijk dat deze argwaan vaak misplaatst is en in sommige gevallen meer te maken heeft met de opstelling en houding van de OR. Soms is het simpelweg onwetendheid van de bestuurder dat je bepaalde informatie niet hebt ontvangen.
Tip: Zie de bestuurder niet automatisch als onbetrouwbare boeman. Probeer te werken aan een werkklimaat waarin de relatie en transparantie hoog in het vaandel staan.
Bepaal als OR wat je belangrijk vindt
Door helder te hebben wat je OR-visie is en wat je speerpunten zijn, bepaal je zelf welke informatie nuttig is of welke informatie minder van belang is. Zorg dat je kaders hebt om aan te toetsen en dat je helder hebt welke informatie je nodig hebt om je doelen te behalen. Er komt veel informatie op je af, maar niet alles is even belangrijk. Prioriteer! Door voor jezelf inzichtelijk te hebben wat je belangrijk vindt, kun je ook de bestuurder helpen door er ruchtbaarheid aan te geven.
Als een bestuurder weet welke informatie voor de OR van belang is, beperk je de kans op discussie achteraf. Door kaderafspraken te maken, hoef je niet bij de bestuurder te zeuren om informatie. Richting een achterban geldt hetzelfde. Als zij niet weten welke informatie je van hen nodig hebt, kom je al snel in een ivoren toren.
Stop geen tijd in irrelevante informatie
Goed, je weet nu als OR wat je belangrijk vindt. Ga dan geen energie verspillen aan zaken die je niet belangrijk vindt. Klinkt logisch toch, zo na het vorige punt? Er is echter informatie waarvan het wettelijk verplicht is om met de OR te delen, maar waar je wellicht niets mee wilt. Ga je er dan toch tijd instoppen omdat ‘het erbij hoort’?
Voorbeeld: De directie van grote bedrijven moeten voortaan beloningsverschillen binnen de organisatie bespreken met de OR. Best interessant! Bespaar een ieder echter de moeite als jouw OR al weet er niets mee te gaan doen.
Wees concreet en specifiek
Je hebt bepaald wat je als OR belangrijk vindt en met het oog op de agenda van de bestuurder weet je wanneer je welke informatie gaat vragen. Zorg dat je concreet bent als je eenmaal informatie vraagt aan de bestuurder. Wees specifiek.
Voorbeeld: Wil je bijvoorbeeld financiële informatie? Beperk je niet tot dat containerbegrip ‘financiële informatie’ maar denk na over welke financiële informatie je precies wilt en vraag gericht. Je zult niet de eerste OR zijn die de concernbegroting krijgt terwijl de investeringsagenda van de eigen onderneming eigenlijk wordt bedoeld…
Laat zien waarom je informatie wilt
Als je de bestuurder om informatie vraagt, lijkt het vaak een formaliteit. Een bestuurder stopt echter ook tijd en moeite in het verstrekken van informatie. De ene keer meer dan de andere keer, maar het is voor een bestuurder prettig te weten wat je überhaupt met informatie van plan bent. Inzicht verschaffen in het ‘waarom’ kan ervoor zorgen dat een bestuurder eerder geneigd is informatie te geven.
Tip: Duidelijk maken waarom je bepaalde informatie nodig hebt, kan helpen om sneller en completere informatie te krijgen. Probeer discussie met de bestuurder zoveel als mogelijk te voorkomen. En mocht de bestuurder aangeven dat je als OR bepaalde informatie niet nodig zou hebben, dan is het aan de bestuurder om dat te onderbouwen. En niet omgekeerd!
Laat zien dat en wat je ermee gedaan hebt
Een bestuurder moet in sommige gevallen dus moeite doen om je van informatie te voorzien. Dat is een reden om te laten zien dat je er überhaupt iets mee doet en wat je ermee doet. Voor hetzelfde geld ligt iets te verstoffen in de onderste lade bij de secretaris. Indien de terugkoppeling ontbreekt, zal een bestuurder een volgende keer minder snel geneigd zijn moeite te doen om informatie te verschaffen.
Wil je meer weten over de vraag hoe je de informatievoorziening voor jouw ondernemingsraad kunt optimaliseren? De tekst uit voorliggend blog is afkomstig uit de whitepaper ‘door de bomen het bos wel zien – als OR adequaat omgaan met de grote hoeveelheid informatie in vijf stappen’.