Valkuilen voor de OR bij onderhandelen met bestuurder

Toeval of niet, maar tijdens de zomerperiode wil er nogal eens een reorganisatievoorstel gelanceerd worden. Het kan natuurlijk zo zijn dat de bestuurder in de (soms) relatief rustige zomerperiode eindelijk de tijd heeft om een goed voorstel te maken en met de ondernemingsraad te bespreken. Toeval?

De kans is groot dat dergelijke voorstellen gelanceerd worden als de helft van de OR ergens op een warm strand of rustige camping zit en de andere helft daar hard aan toe is. De timing wanneer een voorstel wordt gepresenteerd is onderdeel van de besluitvorming. Kortom, de onderhandelingen over het voorstel zijn al begonnen!

Onderhandelvaardigheden

Dat overkwam een OR afgelopen juli. De in Nederland gevestigde holding ging internationaal aan het schuiven met stafdiensten. Nu één afdeling, maar waarschijnlijk volgen er de komende tijd nog meer. Oppassen geblazen dus en niet alleen reageren op het huidige voorstel, maar ook een inschatting maken van wat er in de toekomst nog op de OR afkomt.

Extra belangrijk, omdat het voorstel helemaal niet zo ongunstig is voor Nederland. Er komen de nodige functies naar Nederland toe. Maar de OR voelt goed aan, dat dit een volgende keer niet zo hoeft te zijn.

Goed resultaat

Onderdeel van de aanvraag was een sociaal beleidskader waarin geregeld werd hoe om te gaan met veranderende functies of als er functies komen te vervallen. Nu wordt het echt onderhandelen! Dit gaat over passende functies aanbieden, outplacement trajecten, omscholingsbudgetten, e.d. De OR heeft uiteindelijk een goede deal gesloten. Niet alles wat de OR als inzet had, is binnengehaald maar de OR kan tevreden zijn over het resultaat.

Terugkijkend blijkt dat onderhandelen niet alleen gaat over voorstellen en argumenten; over loven en bieden. Uiteraard is het belangrijk te weten wat echt belangrijk is voor de OR. Welke punten wil je persé binnenhalen en wat is ‘wisselgeld’? Zaak om goed voor te bereiden en duidelijke prioriteiten stellen. Zeker zo belangrijk is het voeren van onderhandelingen als proces.

Hulpmiddelen

Er zijn allerlei modellen en hulpmiddelen om het onderhandelingsproces te ondersteunen. En veel OR’en trainen zich dan ook in het
goed kunnen onderhandelen. Nuttig hulpmiddel is het zogenaamde gesprekskompas.

In het kompas wordt een onderscheid gemaakt tussen wat ik (de OR) wil, wat de ander (meestal de bestuurder wil) en wat de overeenkomst, de overlap daar bij. Wat ‘wij’ willen.
Valkuilen onderhandelen met de bestuurder (002)

Bij wat de OR wil, het ‘Ik-deel’, is de valkuil om te gaan vechten. Vechten in de zin van: niet meer luisteren, niet meer het gesprek aangaan, je vastbijten in het eigen standpunt. Een oplossing raakt hierbij snel uit zicht.

De valkuil van het luisteren naar de ander, is het vluchten. De eigen standpunten loslaten, niet meer tegen de bestuurder durven ingaan, overruled worden. De oplossing is het voorstel van de bestuurder, maar daarvoor ging de OR het gesprek niet aan.

Hoe kun je nu voorkomen om in het vechten of vluchten terecht te komen? Daarvoor is het nodig om enkele valkuilen te omzeilen. Valkuilen die vooral te maken hebben met je eigen mindset, met vaak onbewuste uitgangspunten en vooronderstellingen, die je tijdens de onderhandelingen gaan dwarszitten. Deze zijn vaak lastig te ontdekken, laat staan te omzeilen. Maar als je ze eenmaal weet, herken je ze meestal meteen.

Valkuilen

We zetten een aantal veel voorkomende valkuilen op een rijtje
1:

  1.  Alle partijen willen toch het beste?
    Het is al vervelend genoeg dat er een reorganisatie plaatsvindt, maar dat is nodig om het bedrijf concurrerend te houden. De bestuurder vindt dat ook en is ook betrokken bij de medewerkers. Kortom: alle partijen willen het beste. Argumenten worden afgedaan met: “We willen toch allemaal dat het bedrijf blijft bestaan?”Helemaal waar, maar de bestuurder maakt wellicht andere afwegingen en inschattingen dan de OR, of laat andere belangen zwaarder wegen. Zo ging een productiebedrijf over tot het gebruik van robots voor de montage. Voor de operators betekende dit eentoniger en saai werk, maar ja “we moeten als bedrijf overleven”.

    Een ander bedrijf in dezelfde sector voerde ook robots in, maar zorgde ook voor het werken in teams. Het gevolg: meer afwisseling in het werk, meer samenwerking en onderling contact. Aantrekkelijkere werkomstandigheden en overigens minstens zo hoge productiviteit.
    Iedereen wil misschien wel het beste, maar heeft een andere invulling van wat het beste is. Zorg er als OR dus voor, dat je zelf scherp en concreet voor ogen hebt wat je wilt. Verschillen van mening afdekken met algemeenheden is feitelijk een variant van ‘vluchtgedrag’.

  2. Er zijn geen regels, behalve de mijne
    Bewust of onbewust gaan we er vanuit dat er allerlei regels bestaan, bijvoorbeeld:
    – dat je op een bod altijd moet reageren;
    – dat je voor het eind van de week met een antwoord moet komen;
    – dat je er niets van mag zeggen als de bestuurder ineens de afspraak verplaatst of ineens een nieuw iemand meeneemt naar de onderhandelingen;
    – dat we het eerst over uitgebreid over outplacement gaan hebben en dan pas over omscholing;
    – of dat ….Zo onderhandelde een OR over een regeling bij een reorganisatie. De bestuurder stelde simpel om de regeling van een vorige reorganisatie als uitgangspunt te nemen. “Die was immers samen met de OR opgesteld”, ook al betrof het toen een heel andere situatie. Als de OR iets anders wilde, schoot de bestuurder het af met een verwijzing naar de vorige regeling. Als hij iets anders wilde, betrof het nu ineens wel een heel andere situatie.

    De bestuurder wist met succes zijn eigen kader op te leggen aan de OR. Regels en uitgangspunten met de bedoeling van de andere partij om het voortouw te nemen en zo een voordeel te behalen. Ga er dus maar vanuit: er zijn geen regels en vorm het proces naar jouw eigen inzichten, zonder in ‘vechtgedrag’ te vervallen.

  3. Wees vooral redelijk
    Als OR’en iets zijn, dan is het ‘redelijk’. Over het algemeen stellen OR’en zich zeer constructief op. Voorstellen en standpunten worden voorzien van zoveel mogelijk argumenten. En als de OR het niet eens is met de bestuurder, dan moet de OR daar goede argumenten voor hebben.Tja, en als je die niet hebt, moet je wel toegeven. Maar waarom? En wat is redelijk? Redelijkheid wordt meestal gebruikt door een onderhandelingspartij om te onderstrepen, dat zijn of haar aanbod goed is (‘redelijk’) en dat van de OR niet (“Jullie zijn onredelijk”).

    Bij een fusie tussen twee bouwbedrijven wilde de bestuurder onmiddellijk één van beide OR’en opheffen. “We zijn nu één bedrijf en dan is het redelijk om ook één OR te hebben”. Inderdaad heel ‘redelijk’. De OR zag het echter niet zitten zolang er nog zoveel onduidelijk was rond de fusie. De OR hield stand, ging niet over tot ingewikkelde discussies. En heeft zijn zittingsperiode gewoon uitgezeten!

    Redelijk is dus meestal een ander woord of iemand ergens mee eens is of niet. Bovendien klinkt het alsof je iets heel fout doet als het niet ‘redelijk’ is. Dus: als iets belangrijk voor de OR is, houdt dan voet bij stuk en laat je niet verleiden het eindeloos te beargumenteren of onderbouwen. Blijf wel openstaan voor een oplossing, dus voorkom dat het een ‘vechthouding’ krijgt.

Bij al deze valkuilen geldt: ze haken aan bij je eigen gedachtes, vooronderstellingen of twijfels. De bestuurder is immers niet ‘de vijand’ en we willen allemaal het beste voor het bedrijf. Afspraken en procedures zijn toch prima en de bestuurder komt met een heel logisch aanpak. En wie wil er nu onredelijk zijn?

Voordat je het weet sta je met beide benen in de valkuil en dan zet je jezelf op achterstand. Nogmaals: onderhandelingen gaan niet alleen over standpunten en wisselgeld. Optreden met zelfbewustzijn en overtuigingskracht is zeker zo belangrijk. En het spel kunnen spelen. Heb je jouw valkuilen niet in de gaten? Je onderhandelingspartner merkt ze snel genoeg. En zal er gebruik van maken. Door er bewust van te zijn en ze onder controle te krijgen, groeit je onderhandelingskracht.

1 Zie ook: Henk Janssen, ‘Hoe vang je een rode haring?’ Haal het beste uit je onderhandeling’, 2018
Deel dit bericht op

Geschreven door Steven van Slageren

Senior adviseur
Zoeken naar evenwicht ‘Het werken met mensen is voor mij het zoeken naar een spannend evenwicht tussen spiegelen en waar nodig confronteren enerzijds en stimuleren, ondersteunen en waarderen anderzijds. Beide […]

Lees meer