Na langere tijd ga ik weer schrijven aan deze columns. Zoals altijd als er tijd verstreken is, is dat anders dan het eerst was. Ik ben veranderd, de wereld is veranderd. Feitelijk is alles anders, al ziet veel er nog hetzelfde uit. Mijn haren zijn op het oog nog net zo grijs, maar schijn bedriegt. Ze zijn echt een klein beetje grijzer geworden.
Dat verschijnsel is wat ik in mijn werk met ondernemingsraden veelvuldig tegenkom. Dat alles er op het oog nog hetzelfde uitziet, maar dat alles feitelijk anders is geworden. Vlak na een overname bijvoorbeeld, als de nieuwe eigenaar nog niet zichtbaar is, maar op de achtergrond de onderneming al wel van de nieuwe eigenaar is. Alles lijkt hetzelfde, maar het nieuwe beleid staat al klaar, de investeringsagenda is al gewijzigd. De eerste ontslagen zijn -bij wijze van spreken- al in beeld gebracht voor de eerste reorganisatie. Onderliggend en haast nog belangrijker: de cultuurverandering hangt al in de lucht. Een bedrijf dat is overgenomen verandert blijvend.
Deze week liep ik er tegenaan toen een klein clubje medewerkers van de ene naar de andere werkgever werd overgeheveld. Geen operatie die de krant heeft gehaald maar voor de mensen die het betrof met een enorme impact: andere pensioenen, andere cao, andere groeikansen, maar ook een heel ander klimaat, zakelijker, meer op presteren gericht, jonger ook. Anders. Dat bleek goed toen we indringend naar de arbeidsvoorwaarden keken die de nieuwe cultuur weerspiegelden en menigeen de stuipen op het lijf joegen. Zoveel verandering, daar was niet in voorzien.
De wereld verandert zodra er iets nieuws geïntroduceerd wordt. Dat is ook de reden dat pilots eigenlijk niet bestaan en dat experimenten zo moeilijk afgeblazen worden. Voor ondernemingsraden is het zaak om te doorgronden wat die verandering die besloten ligt in de pilot zal inhouden als de vernieuwing door het hele bedrijf wordt uitgerold.
De neiging zal zijn om het oude veilig te stellen: “u mag alles veranderen als het maar hetzelfde blijft”. Maar heel vaak is het lonender om de verandering te begrijpen en in te spelen op de kansen die hij biedt maar wel de scherpe kantjes eraf te halen.
Enkele jaren geleden werd een van mijn klanten overgenomen door een Chinees bedrijf. Dat was voor velen een verrassing, maar het lag eigenlijk voor de hand. Het over te nemen bedrijf was naar verhouding goedkoop en kon met een strakke leiding en een goed operationeel model betrekkelijk eenvoudig weer echt winstgevend worden gemaakt. De nieuwe eigenaar had geld zat en was goed in operationeel management (maar weer minder goed in innovatie). Als je goed keek, kon je het aan zien komen, die Chinese overname. De wereld was al veranderd maar het Nederlandse management zat nog vast in zijn oude denken waarin Nederlandse grenzen bepalend waren en werd compleet overvallen.
Dat management was niet alleen. Het is lastig om veranderingen te voorspellen. Dat is de reden dat vele jaren geleden men is gaan denken in scenario’s (Sheel was een van de eersten). Door je verschillende scenario’s voor te stellen, kun je bedenken hoe je zou reageren en stel je je open voor nieuwe ontwikkelingen die ver weg lijken maar zomaar ineens dichtbij kunnen zijn. Stel dat uw bedrijf wordt overgenomen, door wat voor een koper zou dat zijn en wat zouden de gevolgen zijn? En wat als alles blijft zoals het is, wat zijn dan de gevaren en ook de kansen?
De wereld verandert. Daar doen we helemaal niets aan. Sterker nog, as we speak gebeurt er al zoveel dat we niet weten wat bepalend zal blijken te zijn voor onze toekomst. Vooruit kijken, bijvoorbeeld aan de hand van de strategie van uw organisatie, of aan de hand van een paar scenario’s zorgt ervoor dat u als ondernemingsraad minder gauw onthand zult zijn. Het is een goede oefening.
Deze column werd gepubliceerd op ORNet.nl op 14 oktober 2019.