Hoe kan de OR tijdens adviestraject het beste samenwerken met bestuurder?

Als ondernemingsraad samenwerken met de bestuurder? Leg dat maar eens uit aan de achterban. Want is dat niet hetzelfde als heulen met de vijand? Als OR moet je toch per definitie tegen de plannen zijn van de bestuurder? De vraag is of dat zo is. En ook of het vanuit beïnvloedingsperspectief handig is om vooral niet samen te werken…

OR’en en bestuurders, in een adviestraject hebben zij een eigen rol te vervullen. Maar een eigen rol betekent niet dat samenwerken onmogelijk is. Sterker nog, misschien kan de eigen rol van OR en die van bestuurder versterkt worden als zij tot op zekere hoogte samenwerken! Wanneer bestuurder en OR in de basis goed met elkaar overweg kunnen en er overeenstemming is over hoe het adviestraject kan worden doorlopen, komt dat uiteindelijk
ten goede aan de inhoud. Als de samenwerking minder is, gaat tijd verloren aan het investeren in de relatie en discussiëren over het verloop van het adviestraject. En dat leidt voor beide partijen af van de inhoud.

1. Begin met een goede relatie

Dat bestuurder en OR
verschillende belangen hebben, is algemeen bekend. En dat moet vooral zo blijven. Maar wanneer beide partijen die verschillende belangen van elkaar herkennen en erkennen, helpt dat enorm als zij samen voor een uitdaging komen te staan. Hierover praten in een stadium dat het water nog niet aan de lippen staat is het devies. Investeer op dat moment in het opbouwen van een goede onderlinge relatie waarbij verschillen tussen beide partijen worden geaccepteerd zodat deze in een latere fase gerespecteerd kunnen worden. En dat hoeft zeker niet in een formele setting. Juist wanneer bestuurder en OR in rustige tijden op informele wijze elkaar leren kennen, kan dit in spannende tijden voor beide partijen goed uitwerken.

---

Voorbeeld uit de praktijk

2. Zaai door in het adviestraject

Ook het afspreken van de manier waarop het
adviestraject doorlopen wordt, kan tot op zekere hoogte voorafgaand gebeuren. Wat zijn over het algemeen normale doorlooptijden, welke vergaderingen zijn verplicht, welke partijen moeten worden gehoord etc. Allemaal aspecten die te maken hebben met het adviestraject welke misschien wel voor 90% van tevoren geregeld kunnen worden. Als zowel bestuurder als OR op die 90% alvast samenwerken als het er echt toe doet en slechts discussiëren over laatste 10% van de ‘trajectdetails’ dan komt dat ten goede aan de inhoud!

---

Voorbeeld uit de praktijk

Sommige ondernemingsraden plannen tijdens een adviestraject een bewust moment in om, los van de inhoud, te praten over ‘hoe het nou eigenlijk loopt’. Doordat dit moment opgenomen is in de planning, is dit voor niemand een verrassing en kan er ook gestuurd worden dat het gesprek daadwerkelijk gaat over de samenwerkingsvraagstukken in het betreffende traject. Overigens kan deze taak ook opgepakt worden door een kleine (project)groep binnen de OR. Het heeft wel wat weg van de zogenoemde retrospective die in organisaties en OR’en wordt gehouden die agile werken.

---

3. Oogst op de inhoud

Met een goede relatie en een (redelijk) duidelijk adviestraject kan alle energie worden gestoken in de inhoudelijke discussie. En ook op dit onderdeel kan (meer) samenwerking uiteindelijk leiden tot meer invloed.
In een vroegtijdig stadium de inhoudelijke ideeën van de OR delen met de bestuurder (voordat plannen zijn uitgewerkt tot voorgenomen besluiten) leidt tot voorgenomen besluiten waar een deel van de invloed van de OR al in terug te zien is. Voor een bestuurder geldt het omgekeerde ook. Als hij de OR in verschillende tussenstappen al om
inhoudelijke adviezen vraagt, is er over het algemeen meer ruimte om nog wat te doen met die adviezen dan bij een advies achteraf.

---

Voorbeeld uit de praktijk

In de eindfase van een adviestraject heeft de bestuurder er veel aan wanneer hij het advies van de OR een-op-een over kan nemen. Kan hij dat niet dan volgt er sowieso een maand waarin niet uitgevoerd mag worden. Er zijn OR’en die, mede hierdoor, werken met een conceptadvies. Dit concept wordt besproken met de bestuurder (die op zijn beurt ook een conceptbesluit deelt met de OR) en er wordt gekeken hoe beide stukken ‘meer naar elkaar toegeschreven kunnen worden’. Voor de OR een extra kans om op de inhoud meer binnen te halen, voor de bestuurder een extra kans om de kans op opschorten te verkleinen. Samenwerken dat zijn weerslag heeft op de inhoud!

---

Samenwerken leidt misschien wel tot meer invloed maar het is belangrijk om in de hiervoor geschetste driedeling aandacht te hebben voor de beeldvorming en de positie van beide partijen. Denk eens aan ondernemingsraden die eerst door de bestuurder in de watten worden gelegd en daarna een erg controversieel voorgenomen besluit moeten beoordelen. Of aan ondernemingsraden die steeds op kleine onderdelen adviseren en denken invloed uit te oefenen en het grote geheel uit het oog verliezen (en daarmee hun echte invloed). Samenwerken tussen bestuurder en ondernemingsraad kan maar het is belangrijk om er zorgvuldig en zuiver mee om te gaan.

Tips

Samenwerken tussen bestuurder en OR kan leiden tot meer invloed en betrokkenheid. Op de drie gebieden enkele do’s en dont’s:

Do’s:

Don’ts: