Energiecrisis, asielcrisis en stikstofcrisis. Zomaar een greep uit de crises die actueel zijn. Voor veel mensen leidt dit tot onrust en onzekerheid. De vraag is: hoe gaan we ermee om? Scenario’s kunnen houvast bieden.
Deze tekst van Stefan Zondag en Winfried Bouts verscheen eerder in OR Magazine.
Is het überhaupt mogelijk voorbereid te zijn op een crisis? De toekomst voorspellen kan immers niet, maar er een voorstelling van maken wel. Het maken van een voorstelling is de manier waarop je wel degelijk (deels) voorbereid kan zijn op de toekomst, zodat je snel kan reageren als het anders loopt dan gepland. In de literatuur en in de praktijk gaat het al tijden over organisaties die te maken hebben met veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgen. Er is sprake van de ‘continue verandering’. Dat maakt het complex voor de leiding van een organisatie om een strategie te bepalen. Het maakt het ook lastig voor andere stakeholders, zoals toezichthouders, aandeelhouders en de medewerkers, om te overzien wat er speelt en wat eraan komt. Er zijn allerlei onzekere factoren en verschillende belangen. De kans is dus best groot dat de uitgezette strategie verandert.
Scenarioplanning
Wij geloven dat het cruciaal is dat de organisatie actief een voorstelling maakt van de toekomst, namelijk door aan scenarioplanning te doen. Om midden in een dynamische context succesvol organisatieontwikkelingen door te voeren, helpt het om meerdere scenariostrategieën te hebben. Om echt succesvol te kunnen dealen met de naderende toekomst, is het wat ons betreft van doorslaggevend belang dat scenarioplanning gezamenlijk wordt gedaan. Dus niet alleen de Raad van Bestuur, maar in actieve samenwerking met de Raad van commissarissen/toezicht en de ondernemingsraad als vertegenwoordiging van de medewerkers in de organisatie. Om invloed uit te oefenen als ondernemingsraad is het goed om zicht te hebben op de strategie van de organisatie, maar ook een visie te hebben op (mogelijke) ontwikkelingen en de toekomst van de organisatie. De OR zal dan ook zelf moeten verkennen hoe de toekomst er mogelijk uitziet en hoe de organisatie en de OR daarop kan handelen.
Scenariodenken is een hulpmiddel voor:
– Beeldvorming over mogelijke toekomsten;
– Oordeelsvorming van mogelijkheden en risico’s;
– Besluitvorming over te volgen strategieën.
Wat zijn scenario’s en wat is het doel?
Een scenario is een verhaal dat een mogelijke toekomst beschrijft. Hierin beschrijf je de (sleutel)spelers en hun drijfveren, plus de dynamiek van de omgeving van de organisatie. Door een voorstelling van de toekomst te maken ben je als organisatie in staat vroegtijdig kansen en uitdagingen te zien. Een scenario is dus geen wensbeeld van waar je naartoe wil, dat is immers de visie. Nogmaals: het is geen voorspelling van de toekomst, maar een voorstelling. Het doel is betekenis te geven aan wat een mogelijk scenario betekent voor de organisatie. Een van de grondleggers van scenariodenken, Arie de Geus, benadrukte dat we het in plaats van het te hebben over ‘’of iets zal gebeuren’’, we het moeten hebben over ‘’wat we doen als het gebeurt’’. Het bepalen van ‘wat gaan we doen als het gebeurt’ gaat over het bepalen van de strategie bij een scenario.
Om zo goed mogelijk voorbereid te zijn, is het dus van belang meerdere scenario’s te kiezen en voor de verschillende scenario’s een strategie te bepalen. De werkelijkheid zal waarschijnlijk ingrediënten uit meerdere scenario’s bevatten. Daarom is het goed dat bij het bepalen van scenario’s soms best in extreme beelden worden gedacht, out of the box. Op die wijze verken je de hoeken van het speelveld en word je uitgedaagd om het huidige denken op te rekken.
In de OR-praktijk
OR-visie op een scenario
Het is best lastig en wellicht spannend om na te denken over de toekomst. Zeker als je dat in extremen doet. De kunst is een scenario meer kleur te geven. Dit doe je door het te concretiseren en betekenis eraan te geven door sleutelspelers te identificeren en de organisatiestrategie te bepalen. Vervolgens is het voor de OR noodzakelijk om te bepalen wat een scenario (en de gevolgen daarvan) betekenen voor de visie van de OR. Wat zijn de breekpunten? Wat vinden we bij een dergelijk scenario echt belangrijk? Met wie willen we dan spreken en welke acties zouden we dan nemen? Dit betekent dat de OR proactief gaat nadenken over mogelijke oplossingen en acties. De OR gaat per scenario immers heel concreet nadenken over wat er wezenlijk nodig is ten behoeve van een succesvolle organisatiewijziging, maar ook als het gaat om OR-aanpak. In essentie gaat het dus om het bepalen van de beoordelingscriteria op zowel de inhoud als de procedure. In onze praktijk zien we dat scenariodenken ook de functie heeft van een gezamenlijke, mentale voorbereiding op een onzekere toekomst. Door met scenario’s te werken is de OR in staat te wennen aan het idee van, nu nog, ongrijpbare situaties die ‘ver van mijn bed’ lijken. Op het moment dat een scenario, of ‘ingrediënten’ van een scenario, werkelijkheid worden, is de OR in staat om snel te schakelen omdat het schrikeffect sterk is verkleind.
Scherpe inhoudelijke dialoog
Ga vervolgens in gesprek over de scenario’s met bestuurder en/of toezichthouder. In hoeverre herkennen we scenario’s? Is de strategie passend? Zitten we op 1 lijn als het gaat om wat echt belangrijk is? Door de scenario’s met elkaar te bespreken en doorleven, doe je gelijk een verkenning. Waar in de strategische besluitvorming vinden we elkaar? Waar wijken elkaars zienswijzen af? Het bespreken van de scenario’s met andere stakeholders is een manier om de scherpe, inhoudelijke dialoog te bevorderen. Overkoepelend is het doel om gezamenlijk te komen tot gedegen besluiten.
Wacht niet tot de volgende crisis: actie!
De OR voorbereiden op de onzekere toekomst is echt nodig als de OR voorbereid wil zijn op toekomstige ontwikkelingen. Wellicht meer dan ooit gelet op de grillige, onvoorspelbare wereld waar we in leven. Scenariodenken is een instrument wat de OR kan helpen vroegtijdig de eigen visie en aanpak te bepalen. Door met andere belanghebbenden de toekomst te verkennen, is er zicht op elkaars (toekomstige) visie en strategie. Onze aanbeveling is: stoom de OR klaar voor de toekomst. Durf in de tijdsmachine te stappen!
Met dit onderwerp aan de slag?
Wil jouw OR meer weten over dit onderwerp? Of hebben jullie hulp nodig bij de implementatie van deze tips? Mijn collega’s en ik staan voor jullie klaar! Klik hier om contact op te nemen.