Een strategische OR investeert ook in zichzelf

 

Stel een OR voor de keus om of strategisch te opereren, of vooral praktisch en ad hoc op te treden en nagenoeg alle OR’s zullen voor de strategische optie kiezen. Op zich mooi, maar niet geheel onverwacht. Maar wat betekent het om een strategische OR te worden of te zijn?

schaakbord

In de discussie binnen de medezeggenschap over strategisch optreden gaat het onder andere om zaken als:

  • Kiezen voor een beleidsmatige insteek
    Niet alleen kijken naar wat het concreet voor gevolgen heeft voor de werkvloer, maar vooral naar de meer algemene en lange termijn effecten.
  • Analyse en verdieping in achtergronden van onderwerpen
    Inzetten van deskundigen van binnen en buiten de organisatie, bekijken van soortgelijke ontwikkelingen bij andere organisatie en het inzetten van scholing om ervoor te zorgen dat de OR weet waar hij over praat.
  • Opbouwen van een uitgebreid netwerk binnen en om de organisatie
    Niet alleen praten met de bestuurder en de manager P&O, maar ook met de Raad van Commissarissen,  met divisiedirecteuren en afdelingshoofden, met de preventiemedewerker en andere sleutelfiguren.

Het bovenstaande is zeker geen uitputtende opsomming, maar geeft zeker een duidelijke richting aan. Terecht gaat veel aandacht naar deze kanten van het OR-werk. De vraag is, of dat genoeg is.

OR-werk is ‘gewoon’ werk

Lid zijn van een OR is een pittige klus. Inhoudelijk te vergelijken met die van een interne beleidsadviseur, zeggen sommigen. Veel OR-leden hebben in eerste instantie niet de opleiding en ervaring voor zo’n functie en toch beginnen zij er aan. Het OR-lidmaatschap is overigens terecht een pittige klus, want allesbehalve vrijblijvend. Bestuurder en collega’s verwachten veel van de OR; van zinvolle discussie tot het verdedigen van ‘onze’ belangen.

De inbreng van de OR is ook niet vrijblijvend in formele zin. De stem van een OR weegt zwaar, bijvoorbeeld bij rechtszaken rond een reorganisatie. En iedereen mag in de OR, als hij of zij tenminste één jaar in dienst is. En het vertrouwen van de collega’s geniet. En terecht, dit is een democratische verworvenheid. Neemt niet weg, dat een strategische OR investeert in zichzelf, in de OR en in zijn leden. Noodzakelijk om de ambitie van de OR waar te kunnen maken.

De definitie van een strategische OR is als volgt: dat is een OR die:

  • rekening houdt met de omgeving, de situatie in de organisatie en de achterban
  • bewuste keuzes maakt over hoe het OR-werk aan te pakken
  • de kwaliteiten die aanwezig zijn in de OR volledig benut
  • en die dit alles inzet om de besluitvorming in de organisatie optimaal te beïnvloeden.

Succesfactoren

Prachtig allemaal, maar wil een OR echt succesvol zijn en strategisch willen optreden, zal het verbinding moeten maken met een aantal succesfactoren. Zonder deze succesfactoren blijft de medezeggenschap zonder ‘ziel’, komt het niet tot leven. Wellicht zijn dit wat andere succesfactoren dan meestal in dit verband genoemd worden. Daar zit nu juist de kracht. Het is een uitdaging om deze succesfactoren volop aandacht te geven.

  1. Bevlogenheid
    OR-lid word je vanuit betrokkenheid, vanuit bevlogenheid. OR-leden willen zich inzetten om dingen te veranderen, liefst verbeteren. Willen zich inzetten, omdat hun werkomgeving hen aan het hart gaat. Als deze motieven zulke drijvende krachten zijn, zorg dan ook dat mensen hun betrokkenheid kunnen leven. Voor een OR is het toch al vaak genoeg tegen de stroom inzwemmen. Het kost extra tijd en energie. En het wordt lang niet altijd in dank afgenomen. Organiseer daarom betrokkenheid. En laat de OR-leden hun taak doen met bevlogenheid.
  2. De kracht zit niet in structuren, maar in mensen
    Structuren geven zekerheid en kunnen ook continuïteit waarborgen. Bovendien zijn ze relatief makkelijk ‘te beheersen en te veranderen’. Maar OR’s staan of vallen met mensen. Besteed daarom dan ook vooral aandacht aan die mensen. Organiseer het OR-werk rond mensen en hun kwaliteiten. De structuur komt dan (deels) vanzelf. Probeer geen mensen in bestaande structuren te dwingen. Geef mensen de ruimte om zich vrij kunnen bewegen en ontplooien. En vertrouw erop, dat de structuren dan ook vorm krijgen.
  3. Zorg voor inbedding
    Laat je als OR voeden door de achterban. Voeding door de collega’s is een levensvoorwaarde. Zet dit onderwerp altijd bovenaan de agenda. En zet de achterban ook voor je aan het werk: daag uit, prikkel, informeer en geef de achterban invloed.
    Maak tegelijkertijd afspraken met je bestuurder.  Praat over wat je samen wilt bereiken en wat iets bijdrage daarbij wordt. Praat niet alleen over intenties en goede voornemens, maar ook over resultaten: een resultaatcontract voor de OR!

deuren

  1. Focus; durf te kiezen, durf los te laten
    Beter een beperkt aantal onderwerpen goed aanpakken, dan bij een groot aantal achter de feiten aanhollen. Kies bewust op welke onderwerpen de OR zich gaat richten. Bedenk daarbij dat het kiezen voor prioriteiten, ook betekent het durven loslaten van andere onderwerpen. De prioriteiten komen ongetwijfeld onder druk te staan. Houd dan de rug recht en wees standvastig in je keuze. Richt je bij de prioriteiten op zaken waar je werkelijk invloed op kunt hebben. En dat zijn niet altijd de zaken die het belangrijkste zijn. En bovenal op zaken die enthousiasme teweeg brengen bij de leden. Passie is misschien wel het belangrijkste selectiecriterium.
  2. Maak de OR onderdeel van je loopbaan
    Je leert veel in de medezeggenschap: stukken lezen, vergaderen, plannen maken, mensen beïnvloeden, de organisatie analyseren. Zorg dat de bestuurder dit ook ziet en maak zichtbaar wat je uit het OR-werk meeneemt aan ervaring en verworven competenties. Laat dit alles niet verloren gaan als je uit de OR gaat. Maak afspraken over je ontwikkeling en de te bereiken doelen en resultaten. Bespreek je bijdrage aan het geheel, meet en beoordeel. Ja, beoordeel. Niet in de zin, dat je er een salarisverhoging door krijgt. Wel in de zin van: wat ga jij bijdragen en doe je dat ook werkelijk? Maak van al deze extra kennis en ervaring gebruik in je verdere loopbaan. Wordt het OR-lidmaatschap nog eens extra nuttig.
  3. Zelfreflectie
    Kritisch naar jezelf kijken. Sterke punten en kwaliteiten waarderen; minder sterke kanten van jezelf onder ogen durven zien. Zelfreflectie is een absolute voorwaarde, maar lang niet altijd voldoende aanwezig. Zelfreflectie vereist lef. In de spiegel durven kijken; eisen aan jezelf en elkaar durven stellen. Alleen dan kun je jezelf verbeteren. Stimuleer een cultuur binnen de OR waarin het logisch en normaal is om naar elkaar en de OR als geheel te kijken. Kritiek is soms nodig, maar alleen als je ook in staat bent om de kracht van anderen te zien en waardering uit te spreken.
  4. Vitaliteit en kracht
    OR-werk is wel vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Zichtbaar maken van het OR-werk betekent ook zichtbaar maken wat er voor nodig is om succesvol te zijn. Mag iedereen OR-lid worden? Jazeker. Kan iedereen het OR-lidmaatschap aan? Dat is de vraag. Zoek naar een vorm om hierover in gesprek te gaan. Uiteraard binnen de democratische uitgangspunten. Wees eerlijk in wat er op je afkomt in de OR en wat bijdraagt aan een succesvol lidmaatschap. Dat is niet voor iedereen een gouden combinatie. En ga het gesprek aan met de ‘dinosaurussen’ in de OR; met diegenen die inmiddels onderdeel van het meubilair geworden zijn. Zij weten nog niet dat ze uitgestorven zijn. Vers bloed en nieuwe impulsen zorgen voor de noodzakelijke dynamiek.

Deel dit bericht op

Geschreven door Steven van Slageren

Senior adviseur
Zoeken naar evenwicht ‘Het werken met mensen is voor mij het zoeken naar een spannend evenwicht tussen spiegelen en waar nodig confronteren enerzijds en stimuleren, ondersteunen en waarderen anderzijds. Beide […]

Lees meer